Faz o que eu digo, não faz o que eu faço?
Hoje mais cedo, escrevi um post a fazer perguntas sobre a estratégia da Nextdoor para o ambiente de trabalho
Pelo que tenho observado, os membros da gestão de topo parecem trabalhar em locais diversificados, enquanto os engenheiros devem apresentar-se num novo centro de engenharia em Dallas, no Texas. Se esta for a estratégia, gostaria muito de perceber a lógica de negócio por detrás da mesma.
Marquei vários membros da Nextdoor. Alguns não consegui marcar porque não encontrei os seus perfis no LinkedIn. Ironicamente, uma delas era Kelsey Grady, Vice-Presidente Executiva de Comunicação.
Algo interessante aconteceu depois.
Craig Lisowski visualizou o meu perfil no LinkedIn.
De acordo com o seu perfil no LinkedIn, é CTO (Diretor de Tecnologia) e Presidente de Produtos, e a sua localização está listada como São Francisco, Califórnia.
Se o encontro de "mentes brilhantes" da engenharia estiver concentrado em Dallas, a viagem até lá será bastante longa.
Assim, volto a perguntar, respeitosamente:
Qual é a filosofia de liderança por detrás da distribuição de executivos em várias localizações, enquanto os engenheiros têm de trabalhar num escritório centralizado?
Pode haver uma razão comercial sólida. Se houver, adoraria ouvi-la. A transparência em torno de decisões como estas ajuda os colaboradores, candidatos a vagas, acionistas e clientes a compreenderem melhor o rumo da empresa.
Alguém, por favor, explique-me isto.
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“Conheçam o novo chefe, tal como o antigo.”
Aquela letra dos The Who não me saía da cabeça esta manhã.
Como a minha família ainda está a passar por um momento difícil, tenho passado muitas horas no quarto do hospital com a minha mãe. Deu-me tempo para ler, pesquisar e refletir.
Um dos temas que revisitei foi a decisão da Nextdoor de estabelecer um novo centro de engenharia em Dallas, Texas, enquanto continua a alugar espaço de escritório no The Stack, em Deep Ellum
Isto levou-me a perguntar: onde geralmente está localizada a equipa de liderança executiva?
Com base em informações publicamente disponíveis, descobri:
- Nirav Tolia, CEO – Dallas, Texas
- Sarah Leary, Diretora de Marketing, Comunidade e Operações Comerciais – Boston, Massachusetts
- Craig Lisowski, Presidente de Produto – São Francisco, Califórnia
- Indrajit Ponnambalam, Diretor Financeiro – Dallas, Texas
- Sophia Contreras Schwartz, Diretora Jurídica – São Francisco, Califórnia
- Michael Kiernan, Diretor de Receitas – Brooklyn, Nova Iorque
- Tony Castellanos, Vice-Presidente Executivo de Recursos Humanos – São Francisco, Califórnia
- Kelsey Grady, Vice-Presidente Executiva de Comunicação – São Francisco, Califórnia
- Nick Lisher, Vice-Presidente Executivo de Produto – Tunbridge Wells, Inglaterra
- Anita Patwardhan, Vice-Presidente Executiva de Design de Produto – São Francisco, Califórnia
São localizações gerais baseadas em informações públicas, e não em endereços pessoais.
Se o objetivo é contratar os melhores talentos executivos, a procura chegou até Inglaterra.
Então, se a Nextdoor consegue recrutar globalmente para os seus cargos de gestão de topo, porquê exigir que o talento em engenharia esteja concentrado num único escritório?
Se o objetivo é atrair os melhores engenheiros com salários, benefícios, bónus e participação acionista competitivos, porquê exigir Dallas quando muitos dos executivos com quem colaboram estão em São Francisco, Boston, Nova Iorque ou Inglaterra?
E estamos em 2026.
A infraestrutura na cloud é gerida por fornecedores como a Amazon Web Services (AWS) e a Microsoft Azure DevOps. A monitorização de hardware e as operações do data center são, em grande parte, tratadas por especialistas e fornecedores de cloud, e não por executivos que circulam pelos corredores.
A proximidade física está a melhorar a colaboração ou apenas a criar mais uma camada de gestão?
anónimas no fórum Blind mencionam microgestão, cultura tóxica e até comparações com cultos. São opiniões anónimas, não factos comprovados, mas levantam questões que merecem ser investigadas.
Ao longo da minha carreira, aprendi que os líderes fortes contratam pessoas talentosas, oferecem formação constante, fornecem feedback sincero e confiam que elas farão o trabalho.
Quando o desempenho fica aquém do esperado, oferece formação, mentoria e trabalha em parceria com os RH quando necessário.
A microgestão continua viva e de boa saúde em 2026.
A confiança ainda se adapta melhor a diferentes escalas.
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