Dia 90: E se o Nextdoor estiver a tentar servir muitos clientes ao mesmo tempo?
Dia 90.
Noventa dias consecutivos a analisar o Nextdoor sob diferentes perspetivas.
Ontem, a NXDR fechou a cotar nos 2,27 dólares. Isto representa um máximo em relação ao fecho de 2,23 dólares que mencionei no Dia 88, mas não vou gastar o Dia 90 a analisar quatro cêntimos.
Em vez disso, quero fazer uma pergunta completamente diferente:
Quem é exatamente o cliente da Nextdoor?
Parece simples.
Não tenho a certeza se é.
Conheça a família Nextdoor
Pense em todas as pessoas diferentes que o Nextdoor está a tentar satisfazer.
Há um vizinho que quer saber porque é que três carros da polícia acabaram de passar na rua.
Existe o pequeno empresário que quer clientes.
Existe o anunciante que deseja ter acesso a esses vizinhos.
Há um moderador a tentar impedir que as pessoas se estrangulem virtualmente por causa de cartazes políticos e cocó de cão.
Existe o investigador ou profissional de marketing interessado nos Insights da Nextdoor.
Aí está o acionista— olá! — que pretende que a empresa crie valor sustentável.
E depois há o próprio Nextdoor, que de alguma forma tem de transformar toda esta festa de bairro num negócio lucrativo.
É muita gente sentada numa só mesa.
E não querem necessariamente a mesma refeição.
O vizinho não acorda a pensar em monetização
Duvido que muitas pessoas acordem a pensar:
"Espero que a Nextdoor melhore o seu retorno do investimento publicitário hoje."
Os vizinhos querem serviços públicos.
O que está a acontecer?
Quem pode reparar o meu ar condicionado?
Alguém encontrou o meu cão?
Porque é que a energia está cortada?
Este restaurante é bom?
O que está a ser construído na rua de baixo?
E, naturalmente:
“Mais alguém ouviu este estrondo?”
Este é o produto visto da perspetiva do vizinho.
Mas há um problema.
O vizinho pode ser a pessoa que está a utilizar o produto...
sem ser a pessoa que paga principalmente por isso.
É aí que as coisas se tornam interessantes.
O anunciante quer algo completamente diferente
O anunciante não se importa necessariamente se Karen e Steve finalmente resolverem a disputa de seis dias sobre os contentores do lixo de Steve.
O anunciante pretende:
Atenção.
De preferência, atenção local.
E, de preferência, chamar a atenção de pessoas com probabilidade de comprar algo.
Isto cria uma questão de equilíbrio.
O Nextdoor precisa de um número suficiente de utilizadores na plataforma para que o público seja valioso para os anunciantes.
Mas se a monetização deste público tornar a experiência menos útil, estas pessoas poderão utilizar o Nextdoor com menos frequência.
E aí o público torna-se menos valioso.
Bem-vindo à roda do hamster das redes sociais.
Surge então o pequeno negócio
É aqui que o Nextdoor estabelece outra relação interessante.
O negócio local pode ser simultaneamente:
Criador de conteúdos.
Anunciante.
Participante da comunidade.
Negócio recomendado.
Potencial cliente pagante.
São muitos chapéus.
A Nextdoor quer que os vizinhos recomendem empresas locais de forma espontânea, porque estas recomendações geram confiança e criam conteúdo útil.
Mas o Nextdoor também precisa de gerar receitas com as empresas.
Isto não está inerentemente errado.
A Nextdoor é uma empresa de capital aberto, não uma instituição de caridade de bairro.
A questão interessante é saber onde se situa a linha divisória entre:
Ajudar as empresas locais a participar
e
Monetizando a sua necessidade de chegar aos vizinhos.
Esta é uma questão estratégica que vale a pena acompanhar.
E depois há os acionistas
Este é o grupo a que pertenço.
Não preciso que o Nextdoor seja livre de anúncios.
Quero crescimento de receita.
Quero rentabilidade.
Quero inovação.
Quero uma gestão que faça investimentos inteligentes.
E sim...
Quero que o NXDR valha mais de 2,27 dólares.
Mas aqui está o problema.
Se o Nextdoor extrair demasiado dinheiro da plataforma e prejudicar a experiência dos vizinhos, isso não será necessariamente bom para os acionistas a longo prazo.
Se o Nextdoor se concentrar exclusivamente em fazer os vizinhos felizes, mas não conseguir construir um negócio lucrativo em torno disso, isso também não será particularmente útil.
Os interesses estão interligados.
Talvez o Nextdoor não seja um produto apenas
É este pensamento que realmente me interessa no 90º dia.
Talvez estejamos a avaliar o Nextdoor de forma incorreta ao considerá-lo como um único produto.
Na verdade, podem ser vários produtos a partilhar a mesma vizinhança.
Ao vizinho, o Nextdoor vende ligação e informação.
Para o comércio local, isto significa visibilidade e potenciais clientes.
Para o anunciante, isto significa vender acesso e atenção.
Para investigadores e profissionais de marketing, oferece informações sobre o bairro.
E para os acionistas, a administração está, em última análise, a vender algo mais:
A promessa de que todas estas peças se podem transformar num negócio valioso.
Esse é um enigma difícil.
Imagine tentar gerir este restaurante
Imagine abrir um restaurante onde um cliente pede bife.
Outra pessoa quer uma opção vegan.
Outro quer tomar o pequeno-almoço.
Outro quer cocktails.
Outro quer tudo de graça.
E há um acionista perto da cozinha a perguntar porque é que as margens de lucro não são melhores.
Olá. Sou o rapaz perto da cozinha.
Entretanto, o chef está a produzir podcasts explicando o futuro dos restaurantes.
Em algum momento, alguém terá de decidir:
Qual é o nosso prato de assinatura?
É o que estou a perguntar sobre o Nextdoor.
Qual é a única coisa em que o vizinho deve ser excecional?
Não 17 coisas.
Um.
O Nextdoor é principalmente:
O local ideal para descobrir o que se passa nas proximidades?
O local ideal para se conectar com os vizinhos?
O lugar ideal para descobrir empresas locais de confiança?
Uma plataforma de publicidade hiperlocal?
Um mecanismo de recomendação de bairros?
Uma fonte de dados locais de valor inestimável?
Talvez um dia possa ser tudo isso.
Mas as empresas tornam-se geralmente indispensáveis porque são excecionalmente boas em alguma coisa.
Então expandem-se.
E isso leva-me de volta aos US$ 2,27
A NXDR encerrou ontem em $2.27.
Quatro cêntimos acima do fecho de 2,23 dólares que mencionei no início desta semana.
Bom.
Como acionista, aceitarei de bom grado os quatro cêntimos.
Mas o Dia 90 não se resume a saber se a ação se movimentou quatro cêntimos.
Trata-se do que, eventualmente, faz com que o valor suba quarenta cêntimos, um dólar ou vários dólares — e o mantenha nesse patamar.
Isto exige mais do que simples anúncios.
É preciso que os empresários entendam isso.
Um produto está ligado ao valor.
Um ecossistema que as empresas valorizam.
Um público-alvo que os anunciantes valorizam.
E uma estratégia que os acionistas acreditam que, eventualmente, criará retornos sustentáveis.
São muitos clientes para manter satisfeitos.
Dia 90: Quem fica com o melhor lugar à mesa?
Assim, passados 90 dias, eis a pergunta de hoje:
Quando os interesses dos vizinhos, das empresas, dos anunciantes e dos acionistas entram em conflito, quem vem primeiro?
Porque dizer que todos vêm em primeiro lugar soa maravilhoso.
Até que dois deles queiram coisas completamente diferentes.
É neste momento que a estratégia corporativa deixa de ser uma declaração de missão e passa a ser uma decisão.
E estas decisões podem, em última análise, dizer-nos muito mais sobre o futuro da Nextdoor do que se as ações da NXDR fecharam ontem a cotar nos 2,27 ou 2,23 dólares.
Noventa dias se passaram.
E, de alguma forma, ainda não me faltaram portas para abrir.
Acompanhe o meu estudo de caso contínuo do Nextdoor em NielFlamm.com/blog.
Triagem, transformação e a reviravolta que faltava na Nextdoor
Quando Nirav Tolia regressou como CEO da Nextdoor , em março de 2024, a missão era simples: estabilizar o negócio, restaurar a confiança e criar valor duradouro para os acionistas.
As reestruturações seguem um guião previsível. Triagem antes da transformação. Isto significa:
- Eliminar ou reestruturar segmentos com baixo desempenho
- Realocar capital para iniciativas rentáveis e escaláveis
- Simplificar as operações e clarificar as responsabilidades
- Cumprir consistentemente as expectativas financeiras
- Comunicar de forma transparente com investidores e colaboradores
- Ligar a remuneração dos executivos a resultados mensuráveis
Mais de dois anos depois, a pergunta que merece uma resposta séria é: Onde estão as provas de transformação?
O que preencheu esta lacuna em grande parte foi a IA.
Isto não é inerentemente um problema. A IA é uma alavanca estratégica legítima. Mas a IA é uma capacidade, não uma estratégia. Envolver a deriva operacional na linguagem da inovação não resolve os problemas subjacentes do negócio. E ignorar as críticas externas não muda o que as métricas mostram — simplesmente sinaliza que o fosso entre a narrativa e a realidade não diminuiu.
Os números já não são nada generosos. O máximo histórico das ações foi de 13,50 dólares em novembro de 2021. Agora, negoceiam a cerca de 1,50 dólares — uma queda de quase 90% em relação ao pico. O valor de mercado caiu para aproximadamente 630 milhões de dólares. O número de utilizadores ativos semanais cresceu apenas 1% em termos homólogos no primeiro trimestre de 2026, mesmo com a empresa a registar um prejuízo líquido de 11 milhões de dólares.
Isto levanta uma questão que não pode ser mais adiada: o que estão os fiduciários a fazer?
O conselho inclui Bill Gurley, da Benchmark, David S., da Greylock, e os diretores Dana Evan, Robert Hohman, Jason Pressman, Niraj Shah, Elisa Steelee Chris Varelas. A BlackRock detém uma participação institucional de 5% ou mais. Estes não são observadores passivos — são investidores experientes que sabem reconhecer uma verdadeira recuperação.
Em que ponto é que a paciência contínua se transforma em cumplicidade? Gurley construiu a sua reputação responsabilizando a administração. Sze apoiou o LinkedIn, o Facebooke a Pandora — sabe reconhecer uma verdadeira inflexão de crescimento. BlackRockpara com os seus próprios investidores é explícita.
Passados mais de dois anos, com as ações próximas de mínimos históricos e o crescimento de utilizadores praticamente estagnado, o silêncio do conselho é já um sinal por si só.
Os resultados medem a liderança. O conselho é avaliado pela sua capacidade de exigir liderança.
A dada altura, a lealdade ao fundador e a responsabilidade perante os acionistas tornam-se mutuamente exclusivas. Esse momento pode já ter passado.
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