Dia 130: Talvez o “Vizinho Desequilibrado” mereça um pouco de crédito
Existe uma forma diferente de encarar o chamado vizinho desequilibrado.
Talvez a pessoa que continua a fazer perguntas, a apontar problemas e a recusar-se a deixar desaparecer uma questão não esteja necessariamente a tentar destruir a empresa.
Talvez essa pessoa veja um potencial que a empresa não está a aproveitar totalmente.
Talvez a frustração venha de ver uma organização perder repetidamente oportunidades de melhoria — e de se perguntar porque é que ninguém parece interessado em resolver o problema.
E talvez, apenas talvez, essa pessoa queira que a empresa tenha sucesso.
Bem-vindo ao 130º dia do meu caso de estudo sobre o Nextdoor.
O Vizinho Desequilibrado
Passei aproximadamente um ano a documentar a minha experiência com a Nextdoor, a sua liderança, as práticas de moderação, a comunicação e a discrepância entre o que a empresa promete e o que as pessoas experienciam.
Fiz perguntas. Dei feedback. Acompanhei os pedidos não respondidos. Examinei as declarações públicas, os anúncios de produtos e os relatórios de resultados. Questionei se a empresa está a maximizar o seu potencial.
Eu também tenho sido persistente. Eu sei disso.
Visto de fora, a persistência pode parecer uma obsessão. Perguntas repetidas podem tornar-se irritantes. E quando alguém continua a insistir nos mesmos assuntos, é fácil rotulá-lo em vez de lidar com o que está a dizer.
Mas aqui está outra perspectiva.
E se o vizinho supostamente desequilibrado estiver a fazer parte do trabalho que uma empresa precisa que seja feito?
E se essa pessoa estiver a identificar pontos fracos que a gestão ignorou, perguntas que os clientes estão a fazer e processos que merecem uma nova análise?
Isto não significa que todos os meus argumentos estejam automaticamente corretos. Não significa que deva acatar todas as minhas sugestões. E não significa, certamente, que ser persistente me dê o direito de conseguir o que quero.
Significa que o conteúdo do feedback merece ser avaliado separadamente da personalidade da pessoa que o fornece.
Não tem de gostar de quem está a passar a mensagem para reconhecer um problema que vale a pena resolver.
Eu disse que não queria elogios públicos
Ao longo desta jornada, disse que não estava à procura de elogios públicos ou reconhecimento do Nextdoor.
Eu não esperava um desfile. Não queria uma placa para pendurar na parede. Não pedi ao Nirav Tolia para colocar a minha cara num outdoor no meio de um bairro.
Eu queria que a empresa resolvesse as questões que eu estava a levantar.
Mas algo aconteceu enquanto fazia compras no Harris Teeter.
Estava ali parada, à procura de uma salada, quando parei para refletir.
Será que me estava a iludir?
Passei meses a documentar problemas, a escrever posts, a pesquisar sobre a empresa e a tentar obter respostas. Repeti várias vezes que não queria reconhecimento público.
Mas, ali parado, a pensar no tempo e na energia que investi neste projeto, apercebi-me de algo.
Talvez queira reconhecimento.
Pronto. Eu disse.
Não porque precise de um troféu de participação. Não porque espere que o Nextdoor me declare o maior vigilante de bairro da história das redes sociais.
Quero o reconhecimento de que o meu trabalho ajudou a revelar deficiências na empresa e chamou a atenção para questões que merecem respostas.
Existe uma diferença entre exigir aplausos e querer reconhecimento pelo meu contributo.
Posso querer que o Nextdoor melhore para os seus utilizadores, colaboradores, anunciantes e investidores — e também querer que alguém reconheça que os meus esforços contribuíram de forma significativa para esta discussão.
Estas duas coisas não são mutuamente exclusivas.
Como seria o reconhecimento?
Não estou a pedir que o Nextdoor concorde com todas as críticas que fiz. Não estou a pedir que a empresa valide todas as opiniões que expressei.
Preferia algo muito mais simples.
Reconhecimento de que um observador externo dedicou um tempo considerável a examinar a plataforma, a identificar possíveis deficiências e a levantar questões sobre o funcionamento da empresa.
A disponibilidade para discutir quais as preocupações que são válidas, quais não são e o que a empresa está a fazer a esse respeito.
Talvez até um reconhecimento de que algumas das questões levantadas merecem mais atenção do que a que receberam inicialmente.
Significaria muito mais para mim do que um agradecimento genérico ou uma declaração corporativa cuidadosamente elaborada.
E se o Nextdoor achar que interpretei algo mal, agradecia uma explicação baseada em factos.
O reconhecimento não exige concordância. Exige levar a contribuição suficientemente a sério para lhe responder.
Será que melhorei mesmo o Nextdoor?
Essa é a pergunta a que não posso responder definitivamente.
Não tenho acesso às discussões internas do Nextdoor. Não consigo provar que uma determinada decisão sobre um produto, mudança de política ou iniciativa comercial ocorreu por causa de algo que publiquei.
Não reivindicarei crédito por alterações que não consigo relacionar com o meu trabalho.
Mas posso documentar as questões que levantei, as informações públicas que examinei e as preocupações que trouxe à tona.
Questiono as práticas de comunicação e moderação da empresa. Questiono a transparência em relação às suas pesquisas. Analiso como comercializa o conhecimento local. Discuti a responsabilidade da liderança, a governação corporativa e a distinção entre métricas de negócio promissoras e valor para os acionistas a longo prazo.
Se estes esforços trouxeram mudanças internas para o Nextdoor, só as pessoas envolvidas nestas decisões poderão afirmar.
Ainda assim, acredito que expor as deficiências tem valor — mesmo quando a pessoa que as expõe não é convidada a participar na conversa.
As empresas não melhoram apenas porque a liderança identifica todos os problemas sozinha. Por vezes, clientes, ex-utilizadores, colaboradores, investidores e pessoas de fora apercebem-se de coisas que merecem uma análise mais aprofundada.
A questão importante é o que a organização faz com essa informação.
Nirav Tolia não me deve um troféu
Para que fique bem claro: Nirav Tolia não me deve qualquer relação pessoal. Ele não tem de concordar comigo, seguir-me nas redes sociais ou convidar-me para um café.
Ele pode bloquear-me, assim como eu posso continuar a expressar as minhas opiniões dentro das regras das plataformas que utilizo.
Mas isso não faz com que as questões subjacentes desapareçam.
Tenho interesse em saber se o Nextdoor consegue desenvolver melhores processos para ouvir feedback, explicar as suas decisões e abordar preocupações legítimas. São questões organizacionais, não exigências de atenção pessoal.
E se o Nextdoor já corrigiu algumas das deficiências que mencionei, gostaria de perceber o que mudou e porquê.
Isso seria útil.
Seria também um resultado muito mais significativo do que uma discussão sobre se um crítico persistente merece ou não um rótulo específico.
A salada foi um momento de clareza
Fui ao Harris Teeter comprar uma salada. Não fui lá para ter uma crise existencial sobre o meu estudo de caso em curso no Nextdoor.
E ali estava eu, a perceber que tinha dito a mim mesmo que não queria elogios públicos quando, na verdade, queria dizer que não queria elogios vazios.
Quero que o meu trabalho faça a diferença.
Quero que as deficiências que apontei sejam levadas a sério. Quero que a empresa melhore. E sim, gostaria de algum reconhecimento se os meus esforços contribuíram para este processo.
Não há nada de contraditório em querer que uma empresa tenha sucesso e, ao mesmo tempo, desejar que esta reconheça o valor do feedback.
Talvez seja altura de repensar o rótulo de vizinho desequilibrado.
Por vezes, a pessoa que não para de fazer perguntas acredita que a organização pode fazer melhor.
Por vezes, essa pessoa é irritante. Por vezes, ela está enganada. Por vezes, ela aponta para um problema que todos os outros prefeririam evitar.
E, por vezes, fazem uma pergunta que vale a pena responder.
Dia 130: Ainda quero que o Nextdoor tenha sucesso. Mas não vou fingir mais que o reconhecimento não significaria nada para mim.
Mesmo que só me tenha apercebido disso enquanto estava a comprar ingredientes para uma salada.
👉 Acompanhe o caso de estudo em curso em NielFlamm.com/blog.
Dia 129: NXDR está nos 2,64 dólares. Eu já vi este filme antes.
As ações estão a subir, os resultados estão a aproximar-se e estou a ver a mesma história a repetir-se.
Verifiquei o preço das ações da Nextdoor Holdings (NXDR) enquanto escrevia este post: 2,64 dólares por ação.
Estou chocado? De forma alguma.
Na verdade, espero que o preço continue a subir à medida que nos aproximamos do próximo relatório de resultados, agendado para 2 de novembro. A minha teoria é que os compradores de curto prazo estão a posicionar-se antes do anúncio, esperando beneficiar da excitação e de quaisquer números que a Nextdoor divulgue.
Essa é a minha expectativa, não uma certeza. O mercado pode sempre surpreender-nos.
Mas eis o que eu acho que pode acontecer.
A preparação para 2 de novembro
Prevejo que as ações da NXDR continuarão a subir durante o anúncio dos resultados e possivelmente durante alguns dias depois.
Espero também que a narrativa sobre os lucros pinte um quadro glorioso do mundo do Nextdoor.
O número de utilizadores ativos semanais aumentou. A receita aumentou. As vendas aumentaram. A empresa irá provavelmente dar ênfase ao seu progresso, às suas oportunidades de publicidade e ao potencial da sua plataforma de bairro.
E estes números podem muito bem mostrar um progresso real. Não estou a sugerir que melhores métricas sejam irrelevantes.
Mas há uma questão ainda maior que não é respondida por uma apresentação de resultados irrepreensível:
O que significa todo este progresso para o investidor de longo prazo?
Uma empresa pode apresentar indicadores de melhoria e ainda assim deixar os investidores à espera de um retorno significativo. O crescimento das receitas, o envolvimento dos utilizadores e o progresso operacional são importantes, mas não se traduzem automaticamente em valorização sustentada das ações ou em distribuição de lucros aos acionistas.
É essa a distinção à qual sempre regresso.
Por que razão vendi as minhas ações
Vendi as minhas ações da NXDR no dia 12 de outubro.
Só pude esperar até certo ponto, aguardando que a promessa se concretizasse e que a tese do investimento a longo prazo se tornasse mais convincente.
Cheguei a um ponto em que decidi vender ao preço que estava disponível, em vez de continuar à espera de um futuro que poderia ou não chegar.
Não me arrependo desta decisão, mesmo que a ação esteja agora cotada a 2,64 dólares.
Poderia subir ainda mais? Sem dúvida.
Poderá baixar após a divulgação dos resultados? Isso também é possível.
Não tenho uma bola de cristal e não vou fingir que sei o que o mercado vai fazer. Baseei a minha decisão na minha própria avaliação do investimento e no tempo que estava disposto a esperar.
A subida do preço das ações não responde automaticamente às questões de longo prazo.
Um lembrete do Facebook fez-me recuar um ano no tempo
Há uns dias, o Facebook fez-me lembrar algo que tinha publicado cerca de um ano antes.
Esta recordação fez-me recuar ao início do meu estudo sobre a Nextdoor, Nirav Tolia, e à discrepância entre as promessas da empresa e a sua execução.
Comecei a olhar para além das mensagens de marketing e a fazer perguntas sobre a experiência dos utilizadores na plataforma.
O que acontece quando a empresa remove publicações e comentários? Quão consistente é a moderação? De quem é a responsabilidade? Como é que a empresa responde quando as pessoas levantam questões? E quão eficazmente a liderança ouve o feedback?
Com o tempo, o meu foco expandiu-se para incluir a transparência na investigação, a comercialização do conhecimento local, a governação corporativa e a relação entre o desempenho da empresa e o valor para o acionista a longo prazo.
O que começou como uma análise mais detalhada de uma plataforma específica transformou-se num estudo de caso contínuo de uma empresa de capital aberto e da sua liderança.
E aqui estou eu, aproximadamente um ano depois, ainda a fazer algumas das mesmas perguntas.
O CEO, os posts X e as questões que permanecem
Uma coisa que documentei logo no início deste projeto foi que Nirav Tolia não se tinha manifestado publicamente em resposta às questões que eu tinha levantado. Cheguei a iniciar uma contagem decrescente para acompanhar quanto tempo tinha passado.
Desde então, o Nirav tem publicado no X, mas também me bloqueou duas vezes, impedindo-me de participar em conversas nas suas publicações.
Tem todo o direito de controlar a sua própria conta nas redes sociais. Não sei porque me bloqueou e não vou fingir que sei.
Mas acho o contraste interessante.
Existem conversas públicas sobre temas que não alteram necessariamente o panorama da plataforma, enquanto as questões sobre moderação, comunicação, responsabilidade e execução permanecem por resolver, na minha perspetiva.
Publicar em X é uma forma de comunicação. Bloquear alguém é uma escolha pessoal. Nenhuma destas ações, por si só, indica se a organização está atenta a feedbacks difíceis ou se está a resolver os problemas subjacentes.
A questão não é se um CEO publica algo. É se a empresa aprende, se adapta e dá continuidade ao processo.
E quanto ao Conselho?
Isto leva-me ao conselho administrativo do Nextdoor.
Um conselho de administração tem responsabilidades que vão para além do apoio à estratégia do CEO. Espera-se que os administradores exerçam um julgamento independente, supervisionem a gestão e considerem os interesses de longo prazo da empresa.
Tenho dúvidas sobre se a governação do Nextdoor proporciona transparência suficiente e se a liderança é efetivamente questionada quando a execução deixa a desejar.
Não tenho provas de que o conselho esteja indevidamente alinhado com Nirav, e não vou afirmar que esteja. Os administradores podem apoiar um CEO e, ao mesmo tempo, exercer uma supervisão independente.
Mas, de fora, os acionistas e o público têm pouca visibilidade do conteúdo destas discussões internas.
Se o conselho acredita que a direção atual está a funcionar, deve ser capaz de apontar resultados mensuráveis e explicar como avalia o progresso, os riscos e o desempenho da liderança.
Caso os problemas persistam, os acionistas devem compreender como estas preocupações estão a ser tratadas.
A função do conselho de administração não é simplesmente apoiar o CEO. É ajudar a garantir que a empresa atinge os seus objetivos.
A mesma história, outro relatório de resultados
Com a aproximação do dia 2 de novembro, espero que a conversa em torno do Nextdoor se foque nos seus números.
Quantos utilizadores ativos semanais? Qual a receita? Como estão as vendas? O que diz a administração sobre o futuro?
Todas estas são perguntas razoáveis.
Mas também estarei atento a evidências de que a empresa está a abordar questões que não se enquadram perfeitamente num relatório de resultados trimestrais: confiança dos utilizadores, moderação, transparência, responsabilidade e a capacidade de transformar uma plataforma promissora num negócio sustentável.
Já não sou acionista, mas ainda quero que a Nextdoor tenha sucesso. Gostaria de a ver construir um negócio mais forte e gerar valor duradouro.
Para já, vejo uma ação cotada nos 2,64 dólares, um relatório de resultados a aproximar-se e um conjunto de questões antigas que ainda merecem atenção.
O mercado pode recompensar a narrativa dos próximos resultados financeiros. O teste mais importante, no entanto, é se a Nextdoor conseguirá manter o seu progresso após o anúncio.
Um bom relatório de resultados pode influenciar o preço de uma ação. A execução consistente é o que constrói um negócio.
Estarei a acompanhar as notícias do Nextdoor no dia 2 de novembro — e, igualmente importante, o que acontecerá depois de as manchetes se dissiparem.
👉 Acompanhe o caso de estudo contínuo da Nextdoor em NielFlamm.com/blog.
Dia 128: Controlo não é o mesmo que liderança — O que Nirav Tolia poderia aprender sobre como expandir a Nextdoor
O interessante no crescimento de uma empresa é que os mesmos hábitos que a constroem podem, eventualmente, dificultar o seu crescimento.
O controlo pode ajudar a estabelecer consistência. Regras claras podem ajudar uma organização a operar. Mas quando o controlo se sobrepõe à adaptabilidade, ao feedback e à responsabilidade, uma empresa corre o risco de perder de vista o que precisa de melhorar.
Por isso, este artigo da Inc. chamou a minha atenção: Para expandir a sua empresa sem perder o controlo, siga estas 3 lições valiosas.
Isto levanta uma questão que considero relevante para Nirav Tolia e o Nextdoor:
Quando é que manter o controlo deixa de ajudar uma empresa e passa a impedi-la de mudar?
Não tenho forma de saber as motivações pessoais de Nirav. Mas posso analisar as decisões públicas, os padrões de comunicação e os desafios empresariais que tenho vindo a documentar e questionar se o Nextdoor está a responder ao feedback da forma mais eficaz possível.
Lição 1: Não pode controlar o que o mercado pensa
O artigo da Inc. enfatiza a importância de escolher os investidores com cuidado, tratá-los como parceiros e reconhecer que a angariação de fundos acarreta responsabilidade.
É um ponto válido. Mas o controlo tem outro lado.
Pode controlar quem investe na sua empresa. Não pode controlar o que o mercado pensa dela.
A Nextdoor entrou em bolsa em 2021. Desde então, a empresa tem enfrentado questões sobre o crescimento, o engagement, a rentabilidade e a reputação da plataforma. Quando Nirav regressou como CEO em 2024, assumiu o desafio de impulsionar o negócio.
Não consegue resolver estes problemas controlando a mensagem.
Eles exigem resultados.
Lição 2: Saiba quando deve deixar ir
Um dos pontos mais reveladores do artigo da Inc. é o reconhecimento de Tolia de que o CEO que precisava de ser quando regressou não era o mesmo CEO que tinha sido quando a Nextdoor estava a começar.
Abordou a transição de realizar o trabalho pessoalmente para o realizar através de outras pessoas — contratar a equipa certa, alinhar a liderança e estabelecer métricas significativas.
Esta é uma admissão importante: para crescer, é necessário mudar a forma como se lidera.
Então, aqui está a minha pergunta: esta mesma disposição para mudar estende-se à forma como o Nextdoor lida com as críticas, o feedback dos utilizadores e a responsabilização?
Passei meses a levantar preocupações sobre moderação, comunicação e transparência. Solicitei pesquisas detalhadas que as próprias publicações do Nextdoor descreviam como disponíveis. Ofereci-me para conversar.
O Nirav bloqueou-me nas redes sociais. Ele tem o direito de o fazer, e eu não posso afirmar saber os seus motivos.
Mas bloquear um indivíduo não resolve as questões subjacentes.
Um CEO não tem de responder pessoalmente a todas as críticas para que uma empresa tenha um processo que aborde questões legítimas.
O teste de liderança não é se consegue ignorar as críticas. É se a sua organização consegue aprender com o feedback.
Lição 3: O crescimento não é tudo
O artigo realça ainda que o crescimento por si só não basta. Uma empresa precisa de um caminho para a rentabilidade e da capacidade de se sustentar.
Isto é importante para o Nextdoor.
A empresa passou anos a construir uma rede de contactos no bairro, a recolher recomendações e a desenvolver oportunidades de publicidade local. A sua iniciativa de Inteligência de Vizinhança é um exemplo da tentativa de transformar este diferencial num negócio comercial mais robusto.
Quero que isto funcione.
Mas um novo produto não resolve automaticamente um problema de negócio. A Nextdoor tem ainda de demonstrar que consegue traduzir o seu alcance e os seus dados em rentabilidade sustentável e valor para os acionistas a longo prazo.
Além disso, precisa de manter a confiança das pessoas que tornam a plataforma útil.
O controlo sobre uma plataforma não é o mesmo que o controlo sobre o seu futuro.
Dia 128: Onde é que o Nextdoor perdeu o controlo?
Não estou a afirmar que Nirav perdeu o controlo operacional da empresa. Não tenho provas disso.
Mas vejo várias áreas onde o Nextdoor parece ter menos controlo do que a sua liderança gostaria:
A sua narrativa pública: A Nextdoor pode publicar a sua mensagem, mas não pode ditar a forma como os clientes, acionistas e ex-utilizadores interpretam as suas experiências.
A sua reputação: As preocupações com a moderação e a utilidade da plataforma não desaparecem automaticamente com uma reformulação ou uma nova campanha de marketing.
A sua relação com os utilizadores: os vizinhos podem deixar de contribuir, deixar de participar ou decidir que outra plataforma melhor se adequa às suas necessidades.
O seu futuro financeiro: os investidores avaliam a empresa com base no desempenho e nas perspetivas, e não apenas na narrativa contada pela administração.
O seu ciclo de feedback: quando as pessoas levantam preocupações e não veem uma solução clara, estas questões podem persistir e tornar-se um estudo de caso público por si só.
Estes exemplos não provam que todas as decisões da Nextdoor estão erradas. São riscos que qualquer empresa enfrenta quando a sua ambição ultrapassa a sua capacidade de responder ao feedback.
A Lição para Nirav Tolia
Nirav, penso que este artigo oferece uma estrutura útil:
Escolha as pessoas certas. Adapte-se à medida que a empresa cresce. Concentre-se em resultados de negócio sustentáveis.
Eu acrescentaria mais uma lição:
Não confunda controlo com ausência de discordância.
Um líder forte não precisa da concordância de todos. Uma organização forte precisa de formas de ouvir feedback, distinguir críticas construtivas de ruído e agir quando algo precisa realmente de ser corrigido.
Já não sou acionista da Nextdoor, mas ainda quero ver a empresa ter sucesso.
Gostaria de ver esta empresa tornar-se o tipo de negócio que aceita perguntas difíceis sem tratar as perguntas em si como o problema.
Porque, por vezes, o que um líder mais precisa de controlar não é a conversa.
É o instinto de terminar a conversa.
👉 Leia mais sobre o meu caso de estudo em curso sobre o Nextdoor em NielFlamm.com/blog
Dia 126: Mais um e-mail para o Nextdoor. O pedido não se alterou.
📧 Dia 126. Mais um e-mail enviado. Mais uma oportunidade para a Nextdoor concluir o processo.
Hoje, enviei outro e-mail para o grupo habitual de contactos da Nextdoor, incluindo a equipa de Comunicação, Jacob Chavis, o CEO Nirav Tolia e membros da equipa de liderança.
O assunto do e-mail era direto:
Dia 126: Pedido dos Relatórios Originais de Investigação do Nextdoor Insights
Sem novas acusações. Sem exigências complicadas. Apenas um pedido que permanece por resolver há 126 dias.
O que estou a pedir?
Vamos voltar ao início.
A Nextdoor publicou dois artigos na secção Insights, convidando os leitores interessados a contactar Jacob Chavis para obter dados detalhados, informações adicionais sobre a segmentação do público e recomendações estratégicas.
Os dois relatórios foram:
🏠 Seguro Casa: “74% dos vizinhos do Nextdoor estão abertos a mudar de seguro casa. Veja o que está a motivar esta decisão.”
💰 Serviços financeiros: “Novo relatório Nextdoor Insights: Como os vizinhos abordam o aconselhamento financeiro e os investimentos.”
Não pedi à Nextdoor para criar um novo estudo para mim. Não lhes pedi para desenvolverem um projeto de investigação personalizado. Pedi a pesquisa detalhada que os artigos originais diziam estar disponível.
Esta distinção é importante.
A equipa de comunicação respondeu, mas o pedido permanece sem solução.
Gostaria de reconhecer que a Nextdoor Communications já respondeu anteriormente. Não estou a afirmar que a empresa nunca comunicou comigo.
No entanto, o material que recebi não incluía os relatórios detalhados completos e os dados de suporte que tinha inicialmente solicitado.
Receber links para posts de blogues públicos não é o mesmo que receber a pesquisa detalhada referenciada nesses posts.
Não estou a pedir o mesmo resumo novamente. Estou a pedir os relatórios completos.
Se estes relatórios não estiverem disponíveis para distribuição, por favor informe-me. Se houver restrições, explique-as. Se outra pessoa for responsável pelo pedido, coloque-me em contacto com ela.
Qualquer uma destas respostas seria mais útil do que deixar a questão central sem resposta.
Quatro formas de encerrar este caso
No e-mail de hoje, apresentei quatro opções simples:
Forneça os relatórios. Envie o inquérito detalhado e os dados que disse inicialmente estarem disponíveis.
Explique a limitação. Por favor, diga-me diretamente se não é possível distribuir os relatórios completos.
Esclareça as restrições. Explique o que pode ser partilhado, o que não pode e porquê.
Identifique o contacto correto. Ligue-me com a pessoa responsável por esses relatórios.
É isso.
Não estou a pedir ao Nextdoor que divulgue informações confidenciais ou que comprometa os seus interesses comerciais. Estou a pedir esclarecimentos sobre um inquérito que a própria empresa promoveu como disponível para os leitores interessados.
Se algumas partes contiverem informações confidenciais, talvez possa partilhar uma versão que exclua essas partes. Caso tal não seja possível, gostaria de perceber o motivo.
Uma Perspectiva de Aprendizagem e Desenvolvimento
Tenho mais de 20 anos de experiência em Aprendizagem e Desenvolvimento, incluindo design instrucional, facilitação, gestão e processos organizacionais.
Uma lição aprendida com esta experiência é que, quando uma tarefa fica bloqueada, é útil identificar o responsável, definir o resultado esperado e esclarecer o que é necessário fazer a seguir.
Um pedido não deveria exigir uma sequência interminável de seguimentos simplesmente porque ninguém comunicou claramente a resposta ou o passo seguinte.
Por vezes a resposta é sim. Às vezes é não. Por vezes existem condições.
Mas uma comunicação clara e a definição de responsabilidades ajudam as pessoas a progredir.
É esta a perspectiva que trago para esta situação. Não afirmo saber o que se passa dentro do Nextdoor ou por que razão este pedido não foi resolvido. Apenas posso descrever o que solicitei, o que recebi e o que ainda está pendente.
Prefiro conversar do que estar a digitar
Deixei claro que estou disposto a discutir isto por e-mail, telefone, videoconferência ou até mesmo um café virtual.
Prefiro muito mais conversar do que continuar a escrever e-mails de acompanhamento e a documentar mais um dia neste estudo de caso.
Não espero que um CEO responda pessoalmente a todas as perguntas dos acionistas. Mas acredito que alguém dentro da organização deve ser capaz de assumir a responsabilidade por um pedido simples e fornecer uma resposta clara.
E se os relatórios não puderem ser partilhados, posso aceitar uma explicação direta desta decisão — mesmo que não seja a resposta que esperava receber.
Dia 126: O Relógio Continua a Ticar
Continuo interessado em compreender a investigação da Nextdoor, a sua metodologia e como a empresa desenvolve insights a partir da sua comunidade de bairro.
Também quero que o Nextdoor tenha sucesso. Já o disse várias vezes e é verdade.
Mas querer que uma empresa tenha sucesso não significa ignorar todas as perguntas sem resposta. Fazer perguntas e fornecer feedback ajuda as empresas a identificar lacunas e a melhorar os seus processos.
Assim, eis a situação atual.
Dia 126. O pedido continua a ser simples: Por favor, forneça os relatórios Insights originais e detalhados ou explique diretamente porque não é possível.
Gostaria muito que a próxima atualização deste caso de estudo fosse sobre uma resolução, em vez de mais um seguimento.
Ao lado, a decisão está nas suas mãos.
👉 Acompanhe o caso de estudo em curso em NielFlamm.com/blog
Dia 124: Divisão em Ano Eleitoral, Violência Armada e a Responsabilidade do Nextdoor
Com o aproximar do dia das eleições, as divisões políticas tornam-se cada vez mais difíceis de ignorar. As pessoas discordam sobre os candidatos, as políticas e o rumo do país. Muitas vezes, estas divergências tornam-se pessoais.
E, por vezes, os conflitos não se restringem à internet.
Continuamos a observar preocupações relativas à violência armada e a situações em que as armas de fogo são utilizadas para resolver discussões que nunca deveriam ter chegado a este ponto. Uma discordância, um insulto ou uma troca de palavras acesa podem ter consequências que vão muito para além de um ecrã.
Isto leva-me de volta ao Nextdoor.
O que acontece quando uma discussão online se torna um problema de vizinhança?
O Nextdoor não é apenas mais uma plataforma de redes sociais. As suas conversas estão ligadas a bairros reais, pessoas reais e, em muitos casos, endereços verificados.
A pessoa com quem está a discutir online pode morar na mesma rua. Pode vê-la no supermercado, a passear o cão ou a recolher a correspondência.
É isso que torna a responsabilidade do Nextdoor diferente.
Uma plataforma criada para ligar vizinhos deve levar a sério a possibilidade de que os conflitos online se possam estender à vida real.
Não estou a sugerir que o Nextdoor seja responsável por todas as quezílias ou atos de violência. Mas acredito que uma plataforma construída em torno de bairros físicos tem a responsabilidade de considerar a forma como as suas políticas, moderação e práticas de segurança afectam estas comunidades.
O Mistério da Selecção e Formação de Moderadores
Já levantei questões anteriormente sobre o modelo de moderação do Nextdoor. Quero ainda perceber como o Nextdoor seleciona, treina e apoia os seus moderadores.
Quais são os requisitos do Nextdoor para alguém se tornar moderador?
Análise: Que tipo de triagem, se alguma, é realizada antes de alguém assumir responsabilidades de moderação?
Formação: Os moderadores recebem formação em desescalada de conflitos, disputas políticas, assédio, ameaças e privacidade?
Formação contínua: os moderadores recebem formação periódica à medida que as políticas, os riscos e os recursos da plataforma mudam?
Responsabilidade: Como é que o Nextdoor avalia as decisões dos moderadores, lida com as reclamações e identifica inconsistências na aplicação das regras?
Escalada de segurança: O que acontece quando uma discussão envolve uma ameaça credível, divulgação de informação pessoal (doxxing) ou preocupações com a segurança física de alguém?
Não conheço todos os detalhes dos procedimentos atuais do Nextdoor. É exatamente por isso que estou a perguntar.
Não estou a sugerir que todos os moderadores sejam desqualificados ou que tenham acesso irrestrito à informação privada dos utilizadores. Estou a pedir uma explicação clara sobre as medidas de segurança, a formação e a supervisão em vigor.
A segurança precisa de ir além do ecrã
Remover um comentário ou suspender uma conta pode resolver uma violação das regras da plataforma. Mas o que acontece quando um vizinho se sente ameaçado na sua própria comunidade?
O Nextdoor possui procedimentos claros para lidar com ameaças credíveis? Os utilizadores são informados sobre como comunicar problemas urgentes de segurança? Os moderadores são treinados para reconhecer quando uma disputa exige medidas que vão além da moderação de conteúdo comum?
Como é que a empresa protege a informação pessoal para que uma acesa divergência política não se torne uma oportunidade para intimidação ou retaliação?
Um bairro pode estar tecnicamente ligado e ainda assim parecer inseguro.
O objetivo não deve ser simplesmente manter as conversas dentro das regras. Deve ser ajudar a criar um ambiente onde as pessoas possam discordar sem se sentirem ameaçadas.
É claro que nenhuma plataforma pode garantir que a violência nunca ocorrerá. Mas políticas claras, formação eficaz, controlos de acesso adequados e moderação responsável são partes importantes da prevenção de riscos.
Nirav, vamos falar sobre o mundo real
Nirav Tolia, sei que a Nextdoor está focada na IA, na inteligência de vizinhança e no crescimento do negócio. Estas iniciativas podem criar oportunidades reais para a empresa.
Mas, com o aproximar do dia das eleições, gostaria de saber mais sobre como o Nextdoor prepara os seus moderadores para lidar com o lado humano da plataforma.
Como são selecionados os moderadores? Que tipo de formação contínua recebem? Como são encaminhadas as preocupações de segurança? E como é que o Nextdoor avalia se as suas práticas de moderação ajudam a proteger os vizinhos — não só de experiências negativas online, mas também de riscos que os podem acompanhar nas suas comunidades?
Não são questões sobre ideologia política. São questões sobre segurança, confiança e responsabilidade.
Se a missão do Nextdoor é cultivar um mundo mais gentil, onde todos tenham um bairro em que possam confiar, como é que a empresa prepara as pessoas que aplicam as suas regras para ajudar a tornar isso possível?
Dia 124. Ainda quero que o Nextdoor tenha sucesso. Mas o crescimento, a IA e a publicidade são apenas parte da história. Uma plataforma de bairro também precisa de levar a sério a responsabilidade de ligar pessoas que vivem perto umas das outras.
Porque quando uma discussão online persegue alguém até casa, as consequências não são medidas em comentários, reações ou métricas de engagement.
São medidas na vida das pessoas.
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