Dia 48: A liderança tem a ver com pessoas, não apenas com processos
Se é novo nesta saga, seja bem-vindo.
Tenho documentado esta viagem dia a dia em NielFlamm.com/blog.
Neste momento, é sinceramente difícil acreditar que isto já dura há 48 dias.
O pedido inicial era simples: um estudo da Nextdoor que me foi indicado para solicitar a Jacob Chavis.
Uma coisa que me chamou a atenção recentemente foi algo que não via há cerca de um mês.
Logo após ter feito o meu pedido inicial, houve outra publicação no Nextdoor a discutir um estudo
Desde então?
Sem menção a qualquer estudo.
Nenhuma menção a Jacob Chavis.
Sem atualizações.
Parece que esse papel e esses estudos já não existem.
Coincidência?
Não sei.
Mas isso levanta algumas questões.
Ultimamente, tenho assistido a muito conteúdo sobre liderança — não apenas sobre as melhores práticas, mas também exemplos do que acontece quando alguém gere pessoas em vez de as liderar de facto.
Este vídeo chamou-me a atenção:
https://www.facebook.com/reel/1737323883971465
A situação do vídeo fez-me lembrar algo importante:
A liderança revela-se nos momentos em que as pessoas estão vulneráveis.
Fez-me voltar à minha própria história.
Partilhei o meu percurso após a amputação e as decisões que precisei de tomar durante este período:
https://www.facebook.com/share/v/18MqX3rAbE/
Estava a tentar tomar algumas das decisões mais importantes da minha vida:
Será que os cuidados paliativos eram o caminho certo?
A amputação foi a decisão correta?
Como posso lidar com o seguro de invalidez?
Como seria o meu futuro?
Durante este período, as pessoas da empresa em que trabalhava mostraram-me o que realmente significa liderança e compaixão.
Eles apoiaram-me.
Trataram-me como uma pessoa.
Não viam apenas um funcionário ou um problema.
Eu recomendaria estas pessoas para qualquer função, em qualquer lugar.
Porque, no final de contas:
Não são as empresas que fazem outras empresas ter sucesso. São as pessoas.
As organizações podem concentrar-se nas políticas, procedimentos, conformidade e proteção do negócio.
Essas coisas importam.
Mas são as pessoas dentro de uma organização que criam a cultura, atendem os clientes, desenvolvem os produtos e geram resultados.
As empresas existem para gerar valor para os clientes e investidores.
Cuidar das pessoas é uma das formas de lá chegarem.
Esta é a lição de liderança a que sempre regresso.
Não se trata apenas do que os líderes dizem.
Trata-se do que fazem quando as pessoas precisam deles.
Participe na discussão em NielFlamm.com/blog. Deixe o seu feedback — adorava saber a sua opinião.
Quando a playlist se torna a experiência do cliente
Esta tarde estava a fazer o que costumo fazer aos fins de semana: trabalhar no meu blogue (sim... mais conteúdo do meu tipo "I hate the Nextdoor"), passar pelo Costco Wholesalee depois instalar-me no Starbucks da Highway 41 em Mount Pleasant, perto de Rivertowne.
O meu pedido? Um chá preto gelado tamanho Venti com uma dose extra de xarope clássico e um folhado de queijo. Combinação perfeita.
Cheguei por volta das 17h e planeava passar algumas horas a escrever. Por volta das 18h30, algo mudou.
A música do café parou.
Então, começou a tocar música vinda de uma fonte diferente, algures no fundo da loja. Primeiro, o death metal. Depois, uma música rap cheia de palavrões, incluindo o termo racista "N-word". Curioso, perguntei ao Shazam o que era. A única coisa que identificou foi um sample de "Star", dos Sly and the Family Stone. (Sim, já sou velho o suficiente para me lembrar deles.)
Foi um daqueles momentos em que nos questionamos sobre quem é realmente o responsável pela experiência do cliente.
Para ser totalmente sincera, ri-me de mim mesma porque já estive do outro lado.
Quando tinha uns 13 anos, ajudava a gerir a Village Delicatessen, em Westbury. Antes de os clientes chegarem, eu colocava o álbum "Hysteria" dos Def Leppard no volume máximo enquanto bebia wine coolers. Mais tarde, enquanto trabalhava na Piece By Peace, no Upper East Side, alguém decidiu que "Sandstorm" dos Darude era a música apropriada para a loja. Em ambos os casos, porém, a música parava assim que os clientes entravam.
Hoje, enquanto ainda estava na loja, enviei o meu feedback através do da Starbucks . Expliquei exatamente o que aconteceu, referi que tinha vídeos curtos das duas músicas e até me ofereci para os partilhar com a gerência local.
Após cerca de 20 minutos a responder a perguntas, pediram-me que ligasse para um número de telefone.
Esta experiência foi mais decepcionante do que a música.
Aqui ficam as minhas sugestões para o Starbucks:
• Se um cliente afirma claramente que está a tentar fornecer feedback sobre a loja, não perca 20 minutos a recolher informações apenas para o redirecionar para outro canal.
• A experiência do cliente impacta a receita. Dispensei a sandes de queijo grelhado e fui embora.
• Considere criar ou expandir uma equipa de Garantia de Qualidade da Experiência do Cliente que visite as lojas periodicamente, de forma semelhante aos clientes mistério. A tecnologia atual torna mais fácil do que nunca compreender o que os clientes realmente experienciam nas suas lojas.
Uma última reflexão.
Não me importo tanto com o que está no menu secreto como com sentir-me ouvido, acolhido e valorizado como cliente.
Se quiser ver os vídeos curtos da visita de hoje, estão disponíveis em NielFlamm.com/videos/starbucks.
Adorava ouvir a opinião de outros profissionais das áreas de experiência do cliente, retalho, hotelaria e liderança.
Como podem as empresas facilitar o envio de feedback aos clientes antes de estes decidirem não voltar?
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Quando é que deixou de se importar? As pequenas coisas são as grandes coisas
Nos últimos dias, tenho comprado comida para levar para mim e para a minha mãe, enquanto ela está no Novant Health (antigo East Cooper Medical Center).
Porquê?
Porque a comida de hospital é… bem… comida de hospital. 😬
Costumava dizer isto aos meus pais quando me visitavam durante as minhas admissões hospitalares em 2023 e 2024. Agora a minha mãe compreende.
Os meus irmãos e eu temos-lhe levado coisas que ela quer muito comer — pequeno-almoço, sushi, snacks, água com gás e tudo o que torne a estadia no hospital um pouco mais confortável.
Sou um grande defensor de fazer encomendas com antecedência. Utilize a aplicação, calcule o tempo de deslocação, entre, recolha o pedido e volte.
Também acredito na importância de dar gorjeta.
Os trabalhadores do setor alimentar e da hotelaria trabalham muito. Lidam com pessoas o dia todo. Muitos são mal pagos. Se o serviço for ótimo, dê gorjeta. Se o serviço for mediano, mesmo assim dou gorjeta.
Mas dar gorjeta antes de receber o serviço? Começo a repensar isso.
Eis o motivo.
Quinta-feira, 02/07/2026 — Big Bad Breakfast, Mount Pleasant
Pedi uma omelete para a minha mãe e panquecas para mim. Peguei no saco e perguntei à pessoa que mo entregou:
Os utensílios estão no saco?
Resposta: “Sim.”
Regresso ao hospital.
Sem utensílios.
Começo a procurar o hospital, tentando encontrar alguma coisa. A mamã está com tanta fome que come parte da omelete com as mãos.
Sim, deveria ter verificado. A culpa é minha.
Mas também perguntei especificamente.
Gorjeta: 4,84 dólares
Enviei um e-mail para o diretor geral do restaurante.
Sem resposta.
Hoje, 4 de julho — Chipotle Mexican Grill
Pedi duas taças de Sofritas. A minha mãe nunca tinha experimentado o Chipotle Mexican Grill, e achei que o Sofritas seria mais fácil para ela comer.
Pedi os ingredientes à parte e etiquetei as taças para sabermos de quem era cada um.
Chego ao hospital:
• As tampas não estavam bem fechadas, provocando derrames
• As taças não estavam etiquetadas
• Faltavam feijões pretos
Gorjeta: 3,14 dólares
Tentei contactar do Chipotle Mexican Grill e deparei-me com o "Pepper", o chatbot que não resolveu o problema.
Então, o que é que eu fiz?
Contestei os valores das gorjetas.
Não a comida.
As dicas.
Porque a gorjeta serve para reconhecer o bom serviço.
O valor em dólares não é o ponto principal.
O princípio é.
Tolero aquilo que permito — e não vou permitir isto.
Pequenos detalhes fazem a diferença.
Um garfo faz a diferença quando alguém tem fome num quarto de hospital.
Uma tampa bem fechada é importante.
Verificar um pedido é importante.
A continuidade é importante.
Assim, vou colocar a questão do livro best-seller de Natalie Beckerman :
“Quando é que deixou de se importar?”
Chipotle?
Porque os pequenos detalhes dizem tudo aos clientes.
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As denúncias são bem-vindas: Ajude a lançar luz sobre a liderança e a cultura do local de trabalho
Toda a organização tem espaço para melhorar. Algumas acolhem favoravelmente o feedback. Outras ignoram-no.
Se é um colaborador atual ou antigo e está preocupado com a cultura do local de trabalho, a liderança, as práticas de gestão, a responsabilidade ou o desempenho organizacional, gostaria de ouvir a sua perspetiva.
Caso opte por entrar em contacto, tomarei as medidas adequadas para ocultar informações que o(a) possam identificar antes de discutir a sua experiência publicamente. Por favor, não envie informações confidenciais, proprietárias ou legalmente protegidas. Estou interessado(a) nas suas experiências, observações e opiniões — e não em segredos comerciais.
Um mau desempenho não deve ser recompensado.
A liderança ineficaz deve ser analisada, não ignorada.
Uma cultura tóxica raramente surge de um dia para o outro. Muitas vezes, começa no topo e espalha-se por toda a organização até que alguém tenha a coragem de a confrontar.
Um dos meus princípios de liderança favoritos é simples:
Tolera aquilo que permite.
Se os líderes tolerarem a disfunção, esta passará a fazer parte da cultura da empresa.
Se os colaboradores permanecerem em silêncio por medo, uma mudança significativa tornar-se-á ainda mais difícil.
A transparência e a responsabilidade construtivas fortalecem as organizações, em vez de as enfraquecer.
Se há histórias que merecem ser ouvidas, vamos ter esta conversa.
Faz o que eu digo, não faz o que eu faço?
Hoje mais cedo, escrevi um post a fazer perguntas sobre a estratégia da Nextdoor para o ambiente de trabalho
Pelo que tenho observado, os membros da gestão de topo parecem trabalhar em locais diversificados, enquanto os engenheiros devem apresentar-se num novo centro de engenharia em Dallas, no Texas. Se esta for a estratégia, gostaria muito de perceber a lógica de negócio por detrás da mesma.
Marquei vários membros da Nextdoor. Alguns não consegui marcar porque não encontrei os seus perfis no LinkedIn. Ironicamente, uma delas era Kelsey Grady, Vice-Presidente Executiva de Comunicação.
Algo interessante aconteceu depois.
Craig Lisowski visualizou o meu perfil no LinkedIn.
De acordo com o seu perfil no LinkedIn, é CTO (Diretor de Tecnologia) e Presidente de Produtos, e a sua localização está listada como São Francisco, Califórnia.
Se o encontro de "mentes brilhantes" da engenharia estiver concentrado em Dallas, a viagem até lá será bastante longa.
Assim, volto a perguntar, respeitosamente:
Qual é a filosofia de liderança por detrás da distribuição de executivos em várias localizações, enquanto os engenheiros têm de trabalhar num escritório centralizado?
Pode haver uma razão comercial sólida. Se houver, adoraria ouvi-la. A transparência em torno de decisões como estas ajuda os colaboradores, candidatos a vagas, acionistas e clientes a compreenderem melhor o rumo da empresa.
Alguém, por favor, explique-me isto.
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