Bloqueado novamente: aparentemente as minhas perguntas estão a ser enviadas
Há dias em que se pergunta se alguém está realmente a prestar atenção.
E há dias em que recebe uma mensagem como esta:
“@niravtolia bloqueou-o.”
Bem, acho que alguém reparou.
Para quem não tem acompanhado este caso de estudo em curso sobre o Nextdoor, tenho uma rotina bastante consistente para publicar conteúdo novo
.
Primeiro, vai para o meu blog:
De seguida, vou explorando o universo das redes sociais:
LinkedIn. Facebook. Instagram. Threads. Bluesky. Depois, X — a minha própria página, a página de Sarah Leary, a página da Nextdoor e, por fim, a página do cofundador e CEO da Nextdoor, Nirav Tolia.
Porquê?
Sensibilização.
Não estou propriamente a trabalhar com o orçamento de comunicação do Nextdoor. Não tenho um departamento de relações públicas corporativo a distribuir comunicados cuidadosamente elaborados pela Business Wire.
Tenho um blog, presença nas redes sociais e persistência.
Então eu uso-os.
Cheguei então à página de Nirav...
E lá estava.
Bloqueado. De novo.
A captura de ecrã não podia ser mais clara.
Aparentemente, consigo visualizar as publicações públicas de Nirav, mas não consigo interagir com elas, segui-lo ou enviar-lhe mensagens.
Isso surpreende-me.
Nirav Tolia é CEO e cofundador de uma empresa de capital aberto. Ele é um empreendedor. Participou como investidor convidado no programa Shark Tank. Tem participado em vários podcasts, onde discute a liderança, o empreendedorismo, a inteligência artificial, a comunidade e o futuro.
No entanto, as críticas de um pequeno acionista com um blogue aparentemente justificam o botão de bloqueio.
Não sei o motivo pelo qual o Nirav me bloqueou, por isso não vou fingir que sei.
Talvez ele pense que sou repetitiva.
Talvez ele não goste da minha abordagem.
Talvez ele simplesmente não queira que as minhas críticas apareçam abaixo das suas publicações.
Mas não consigo deixar de me questionar:
Será que estou a tocar num ponto sensível?
Porque, aparentemente, algo relacionado com estas questões não é bem-vindo na página dele.
Bloquear-me não resolve o problema com o Nextdoor
E aqui está a parte engraçada.
Bloquear-me não impede nada disso.
Isto não exclui o meu blog.
Isso não impede o LinkedIn.
Isso não impede o Facebook.
Isto não impede o funcionamento do Instagram, Threads ou Bluesky.
Isso não me impede de fazer posts no X.
E isso não me impede, certamente, de continuar a analisar o Nextdoor.
Na verdade, estou ainda mais determinado.
Porque as minhas perguntas não são sobre se Nirav Tolia gosta de mim.
São sobre a empresa que ele lidera.
Sou acionista. Tenho o direito de fazer perguntas incómodas.
Continuo a questionar a direção que o Nextdoor está a tomar.
Continuo a questionar a sua comunicação.
Continuo a questionar a forma como trata as pequenas empresas.
Continuo a questionar os seus sistemas de moderação e verificação.
Continuo a questionar a transparência da sua pesquisa.
E continuo a questionar a remuneração dos executivos enquanto os acionistas ainda aguardam a criação de valor sustentável.
Já escrevi anteriormente sobre os prejuízos da Nextdoor, segundo os princípios contabilísticos geralmente aceites (GAAP), mesmo com a melhoria de alguns indicadores operacionais. Esta é uma distinção importante: a empresa apresentou avanços em áreas como as receitas e o EBITDA ajustado, mas isso não significa automaticamente que eu deva estar satisfeito com a liderança ou com o retorno para os acionistas.
E sim, quero saber:
Qual deve ser a recompensa para um CEO quando os acionistas não veem o valor que esperavam?
Isto não é nada pessoal.
Isto é governança corporativa.
Não caracterizaria a remuneração dos executivos como literalmente "queimar dinheiro em bónus", a não ser que os números comprovem essa relação. Mas acredito firmemente que os acionistas devem analisar criteriosamente quanto dinheiro e ações são alocados à remuneração dos executivos e se o desempenho da empresa justifica esta prática.
A ironia é espetacular
Supostamente, todo o modelo de negócio da Nextdoor é baseado em conversas.
Vizinhos a falar com vizinhos.
Empresas a falar com os vizinhos.
Comunidade.
Conexão.
Recomendações.
Discussão.
No entanto, quando um acionista questiona repetidamente a liderança da empresa construída em torno da conversa...
Bloco.
Há uma lição aí algures.
Sobretudo depois de tudo o que escrevi recentemente sobre o que me parece, de fora, sintomas de uma cultura empresarial disfuncional:
Má prestação de contas por parte da liderança.
Valores incertos.
Baixa confiança e transparência.
Comunicação deficiente.
Resistência ao feedback.
Não trabalho na Nextdoor, por isso não posso dizer qual é a cultura interna da empresa.
Mas a cultura acaba por se tornar visível exteriormente.
E bloquear críticas não me convence propriamente de que a minha avaliação esteja errada.
Pode bloquear a conta, mas não as perguntas.
Sou um dos acionistas.
Eu sou um utilizador.
Sou apenas um tipo a escrever um blog.
Nirav tem todo o direito de decidir quem interage com a sua conta pessoal nas redes sociais.
E tenho todo o direito de continuar a examinar a liderança e o desempenho de uma empresa cotada na qual invisto.
Então, continuarei a perguntar.
Mostra-me.
Apresente os resultados aos acionistas.
Mostre aos utilizadores a melhoria.
Mostre às empresas o valor que podem obter.
Mostre-nos que a estratégia está a resultar.
Porque bloquear a minha conta X não responde a nenhuma destas questões.
Isso significa apenas que terei de saltar uma paragem na minha digressão de publicações nas redes sociais.
E ainda tenho muitas outras paragens.
“Conheçam o novo chefe, tal como o antigo.”
Aquela letra dos The Who não me saía da cabeça esta manhã.
Como a minha família ainda está a passar por um momento difícil, tenho passado muitas horas no quarto do hospital com a minha mãe. Deu-me tempo para ler, pesquisar e refletir.
Um dos temas que revisitei foi a decisão da Nextdoor de estabelecer um novo centro de engenharia em Dallas, Texas, enquanto continua a alugar espaço de escritório no The Stack, em Deep Ellum
Isto levou-me a perguntar: onde geralmente está localizada a equipa de liderança executiva?
Com base em informações publicamente disponíveis, descobri:
- Nirav Tolia, CEO – Dallas, Texas
- Sarah Leary, Diretora de Marketing, Comunidade e Operações Comerciais – Boston, Massachusetts
- Craig Lisowski, Presidente de Produto – São Francisco, Califórnia
- Indrajit Ponnambalam, Diretor Financeiro – Dallas, Texas
- Sophia Contreras Schwartz, Diretora Jurídica – São Francisco, Califórnia
- Michael Kiernan, Diretor de Receitas – Brooklyn, Nova Iorque
- Tony Castellanos, Vice-Presidente Executivo de Recursos Humanos – São Francisco, Califórnia
- Kelsey Grady, Vice-Presidente Executiva de Comunicação – São Francisco, Califórnia
- Nick Lisher, Vice-Presidente Executivo de Produto – Tunbridge Wells, Inglaterra
- Anita Patwardhan, Vice-Presidente Executiva de Design de Produto – São Francisco, Califórnia
São localizações gerais baseadas em informações públicas, e não em endereços pessoais.
Se o objetivo é contratar os melhores talentos executivos, a procura chegou até Inglaterra.
Então, se a Nextdoor consegue recrutar globalmente para os seus cargos de gestão de topo, porquê exigir que o talento em engenharia esteja concentrado num único escritório?
Se o objetivo é atrair os melhores engenheiros com salários, benefícios, bónus e participação acionista competitivos, porquê exigir Dallas quando muitos dos executivos com quem colaboram estão em São Francisco, Boston, Nova Iorque ou Inglaterra?
E estamos em 2026.
A infraestrutura na cloud é gerida por fornecedores como a Amazon Web Services (AWS) e a Microsoft Azure DevOps. A monitorização de hardware e as operações do data center são, em grande parte, tratadas por especialistas e fornecedores de cloud, e não por executivos que circulam pelos corredores.
A proximidade física está a melhorar a colaboração ou apenas a criar mais uma camada de gestão?
anónimas no fórum Blind mencionam microgestão, cultura tóxica e até comparações com cultos. São opiniões anónimas, não factos comprovados, mas levantam questões que merecem ser investigadas.
Ao longo da minha carreira, aprendi que os líderes fortes contratam pessoas talentosas, oferecem formação constante, fornecem feedback sincero e confiam que elas farão o trabalho.
Quando o desempenho fica aquém do esperado, oferece formação, mentoria e trabalha em parceria com os RH quando necessário.
A microgestão continua viva e de boa saúde em 2026.
A confiança ainda se adapta melhor a diferentes escalas.
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Dia 1: Ainda à espera, vizinho
Ontem enviei um e-mail a Jacob Chavis a solicitar a pesquisa completa por detrás do mais recente estudo de seguros da Nextdoor.
Hoje? Nada.
Nada de "Estou a trabalhar nisso".
Nada de "És o 57º da fila".
Nem sequer um educado "Vai-te catar".
Na minha experiência, isto tornou-se parte da cultura da Nextdoor — onde a transparência parece muitas vezes opcional e a responsabilidade parece parar algures perto do topo da hierarquia. A liderança dá o mote, e isso inclui o CEO Nirav Tolia.
Entretanto, as ações da NXDR subiram mais 0,055 dólares hoje. Talvez a direção e a direção devam enviar-me um bilhete de agradecimento por eu lhes ter sugerido que se envolvessem no circo que é o Nextdoor. Pelo menos o valor de entretenimento está a aumentar.
Qual a diferença entre o Nextdoor e as plataformas de redes sociais com as quais compete? Estas empresas também podem ser controversas, mas geram consistentemente receitas significativas e retornos para os acionistas. Um porco vestido de mulher continua a ser um porco.
E, finalmente, recebi hoje outra visita inesperada —de alguém da Nextdoor. Aconteceu de manhã cedo, horário de verão do leste dos EUA. A pessoa está a permanecer anónima por temer a reação negativa e a toxicidade que acredita existirem na plataforma.
Por vezes, as conversas mais interessantes acontecem fora dos registos oficiais.
Quando os dados são partilhados, a metodologia importa
O Nextdoor publicou recentemente um artigo de investigação intitulado:
"O que os vizinhos querem em 2026: resoluções, alterações nas despesas e ligação à comunidade"
As fontes incluem inquéritos internos da Nextdoor, mas os materiais públicos não parecem divulgar detalhes importantes do inquérito, tais como:
• Tamanho da amostra
• Margem de erro
• Taxa de resposta
• Metodologia de amostragem
• Composição demográfica
• Metodologia de ponderação
• Questões exatas do inquérito
• Resultados completos do inquérito
• Revisão ou validação independente
Como alguém que passou anos a trabalhar com avaliações, relatórios, métricas de formação e análises de stakeholders, uma das primeiras perguntas que faço é:
"Como foram recolhidos os dados?"
Ninguém na Nextdoor viu John King apresentar o painel informativo da CNN na noite das eleições?
Não se limita a apontar para um estado e a declarar um resultado. Analisa detalhadamente os condados, os dados demográficos, a participação eleitoral, o histórico de votação, as margens de vitória e a metodologia. O público acompanha o processo de elaboração desta conclusão.
É isso que constrói credibilidade.
Sem metodologia, ficamos apenas com conclusões, mas com uma capacidade limitada de avaliar a qualidade da investigação que as fundamenta.
Não estou a sugerir que as conclusões sejam imprecisas.
A transparência constrói confiança.
Se o inquérito for robusto, porque não publicar a metodologia completa, o instrumento de inquérito, os dados demográficos dos inquiridos e os dados de suporte? Isto permitiria aos anunciantes, investidores, jornalistas, investigadores e utilizadores avaliar as conclusões e compreender as limitações de forma independente.
Os dados são mais valiosos quando outros podem examinar como as conclusões foram alcançadas.
Que nível de transparência devem as empresas fornecer ao citar pesquisas internas em relatórios públicos?
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