Quando o processo falhar, não se esqueça que há pessoas no avião
Deparei-me com este do Facebook e solidarizo-me verdadeiramente com esta mãe que está a tentar fazer o melhor pela sua família:
https://www.facebook.com/share/v/1GUxjuMGvT/
Assistir a isto fez-me lembrar algo que as empresas por vezes esquecem quando as operações correm mal: uma falha no processo raramente é apenas uma falha no processo para o cliente.
Já passei pela situação de ter o meu voo cancelado. Não é nada agradável.
Está parado num aeroporto a tentar descobrir o que acontece a seguir. Onde vou dormir? Quando chego a casa? O que acontece à minha bagagem? E o hotel, o carro alugado, o trabalho, os filhos, os medicamentos, os contactos, ou qualquer outra coisa que me esperava no destino?
Agora imagine tentar gerir tudo isto enquanto também cuida da sua família.
Acho que foi aí que a JetBlue deixou escapar algo importante.
As companhias aéreas têm operações incrivelmente complexas. O clima é imprevisível. Problemas mecânicos acontecem. Tripulações são dispensadas. As aeronaves acabam em cidades erradas. Por vezes, um voo não pode operar.
Eu entendo isso.
Mas o problema operacional e a experiência do cliente são duas coisas diferentes.
A JetBlue pode transportar carga no compartimento de carga de uma aeronave, mas as pessoas sentadas acima deste não são carga.
Têm sentimentos.
Têm emoções.
Têm famílias.
Tinham um lugar onde esperavam estar.
E quando o processo falha, é aí que a experiência do cliente mais importa.
Uma excelente experiência do cliente não se resume a tudo funcionar na perfeição. Essa é a parte fácil.
Isto é evidente quando algo corre completamente mal, e a empresa afirma:
“Sabemos que isso afetou a sua vida. Deixe-nos ajudá-lo(a) a descobrir o que fazer a seguir.”
Políticas são necessárias. Procedimentos são necessários. Os sistemas são necessários.
Mas é necessário haver flexibilidade suficiente — ou humanidade suficiente incorporada nestes sistemas — para reconhecer quando alguém precisa de algo para além de uma resposta padronizada.
Porque o passageiro que está ao balcão não está a pensar na utilização da aeronave, na programação da tripulação ou na eficiência operacional.
Eles estão a pensar:
“Como vou levar a minha família para casa?”
Por vezes, melhorar a experiência do cliente não significa reparar o avião.
Significa lembrar-se das pessoas que deveriam estar sentadas lá dentro.
Para saber mais sobre as minhas reflexões relativamente à experiência do cliente, sejam elas boas, más ou, por vezes, completamente absurdas, acompanhe o meu blog:
https://NielFlamm.com/blog
Esperamos aquilo que inspecionamos
Há algumas semanas, escrevi sobre a minha experiência num Starbucks , onde a música que estava a tocar não parecia fazer propriamente parte da playlist aprovada pela empresa. Imaginem death metal, rap explícito e palavrões suficientes para me fazer pensar se alguém tinha invadido as colunas de som.
Enviei o meu feedback através do da Starbucks porque achei que alguém deveria saber. O meu objetivo não era causar problemas a ninguém. Foi simplesmente partilhar uma experiência de atendimento ao cliente que não correspondeu ao que eu esperava da Starbucks.
Avançando rapidamente para os dias de hoje.
Enquanto escrevo este post, estou sentado nesse mesmo Starbucks.
Algo parece diferente.
Creio que o gerente da loja está aqui. Posso estar enganado, mas eis o porquê de eu pensar assim:
A música não é death metal, trap ou uma compilação dos "Weird Al" Yankovic. É o tipo de música que eu esperaria ouvir num Starbucks.
Ela passou uma quantidade significativa de tempo a trabalhar num iPad, o que parecia ser trabalho de inventário ou operacional.
Ela está agora a trabalhar ao lado da secretária, usando um computador portátil.
Ouvi por acaso o que me pareceu ser uma conversa sobre horários com um dos baristas.
Nenhuma destas coisas me chamou a atenção no último domingo em que visitei o local.
Há um velho ditado que tenho usado ao longo da minha carreira:
Esperamos aquilo que inspecionamos.
Quer lidere uma cafetaria, uma da Fortune 500 ou uma pequena empresa, é difícil saber o que realmente está a acontecer se os líderes nunca passam tempo onde o trabalho está a ser feito.
Então, serei eu a razão de ela estar aqui hoje?
Provavelmente não.
O meu feedback teve alguma influência, mesmo que pequena?
Talvez.
Não tenho como saber, e não vou fingir que não.
O que sei é o seguinte: a experiência do cliente hoje é visivelmente diferente daquela sobre a qual escrevi há algumas semanas. O ambiente é mais tranquilo, a música combina com o local e parece mais a Starbucks que eu esperava desde o início.
Por vezes, os clientes não esperam perfeição.
Simplesmente querem saber se alguém está a prestar atenção.
O que acha? Já notou alguma melhoria em alguma empresa depois de ter dado um feedback respeitoso e construtivo? Gostaria muito de ouvir a sua experiência.
Participe na discussão em NielFlamm.com.
As Expectativas Importam: Porquê Partilho Feedback
Se acham que estou a ser uma Karen ou um Keith (peço desculpa a todos os que têm estes nomes, especialmente à minha amiga Karen Romero), não é essa a minha intenção.
Acredito que as pessoas e as empresas não conseguem reparar o que não sabem.
Procuro feedback o tempo todo. Por vezes é difícil de aceitar, mas sei que é uma das melhores formas de melhorar, crescer e tornar-me uma pessoa melhor.
A caminho de uma reunião de recuperação numa clínica de desintoxicação para a saúde mental, parei no meu SONIC em Mount Pleasant. Um hambúrguer fresco com picles, cebola, alface e tomate (sem queijo, por favor — sou intolerante à lactose... talvez informação a mais 😄), uma dose grande de batatas fritas cortadas em cubos e uma Coca-Cola Zero tamanho extra grande — a minha favorita — pareciam perfeitos para os 30 minutos de viagem.
Para agilizar e facilitar o processo, fiz o pedido através da aplicação.
Quando entrei na vaga do drive-in, a assistente disse-me: "Acabou a Coca-Cola Zero. Gostaria de Coca-Cola Diet?"
A minha resposta sincera foi não — não queria Coca-Cola Diet. Aceitei porque não ia criar problemas por causa disso. Também dei gorjeta à atendente, como sempre faço. A assistente não criou o problema.
Mais tarde, preenchi o inquérito de satisfação do cliente.
Não procurava uma refeição grátis, um cupão ou qualquer tipo de compensação. Partilhei uma observação. Noutra cadeia de fast-food, se uma unidade ficar sem uma bebida ou um item do menu, desaparece da aplicação. Isto significa que sei, antes de encomendar, que o artigo não está disponível. Isto cria a expectativa correta desde o início e evita deceções.
Após enviar o meu feedback, recebi uma resposta a informar que o "Shawn McLean" iria entrar em contacto comigo.
Adivinha o que não aconteceu?
Shawn McLean nunca entrou em contacto comigo.
Do meu ponto de vista, isto gerou duas falhas na experiência do cliente.
Primeiro, a aplicação informou-me que a Coca-Cola Zero estava disponível quando não estava.
Em segundo lugar, disseram-me que alguém entraria em contacto comigo, mas ainda não recebi qualquer notícia.
Nenhum dos dois problemas era grave isoladamente. Juntos, porém, lembraram-me da importância das expectativas.
Também me fizeram lembrar o Natalie Beckerman, "Quando é que deixaste de te importar?".
Adoro tecnologia. Aprecio o pedido pelo telemóvel. Gostei muito do hambúrguer. Os pickles estavam excelentes.
Mas valorizo ainda mais as empresas que cumprem o que prometem.
É por isso que partilho feedback — não para reclamar, mas porque acredito genuinamente que as empresas não podem melhorar aquilo que desconhecem. Cada feedback é uma oportunidade de tornar a experiência melhor para o próximo hóspede.
Participe na discussão: qual a empresa que o impressionou por definir as expectativas certas e depois superá-las?
NielFlamm.com/blog
Quando a playlist se torna a experiência do cliente
Esta tarde estava a fazer o que costumo fazer aos fins de semana: trabalhar no meu blogue (sim... mais conteúdo do meu tipo "I hate the Nextdoor"), passar pelo Costco Wholesalee depois instalar-me no Starbucks da Highway 41 em Mount Pleasant, perto de Rivertowne.
O meu pedido? Um chá preto gelado tamanho Venti com uma dose extra de xarope clássico e um folhado de queijo. Combinação perfeita.
Cheguei por volta das 17h e planeava passar algumas horas a escrever. Por volta das 18h30, algo mudou.
A música do café parou.
Então, começou a tocar música vinda de uma fonte diferente, algures no fundo da loja. Primeiro, o death metal. Depois, uma música rap cheia de palavrões, incluindo o termo racista "N-word". Curioso, perguntei ao Shazam o que era. A única coisa que identificou foi um sample de "Star", dos Sly and the Family Stone. (Sim, já sou velho o suficiente para me lembrar deles.)
Foi um daqueles momentos em que nos questionamos sobre quem é realmente o responsável pela experiência do cliente.
Para ser totalmente sincera, ri-me de mim mesma porque já estive do outro lado.
Quando tinha uns 13 anos, ajudava a gerir a Village Delicatessen, em Westbury. Antes de os clientes chegarem, eu colocava o álbum "Hysteria" dos Def Leppard no volume máximo enquanto bebia wine coolers. Mais tarde, enquanto trabalhava na Piece By Peace, no Upper East Side, alguém decidiu que "Sandstorm" dos Darude era a música apropriada para a loja. Em ambos os casos, porém, a música parava assim que os clientes entravam.
Hoje, enquanto ainda estava na loja, enviei o meu feedback através do da Starbucks . Expliquei exatamente o que aconteceu, referi que tinha vídeos curtos das duas músicas e até me ofereci para os partilhar com a gerência local.
Após cerca de 20 minutos a responder a perguntas, pediram-me que ligasse para um número de telefone.
Esta experiência foi mais decepcionante do que a música.
Aqui ficam as minhas sugestões para o Starbucks:
• Se um cliente afirma claramente que está a tentar fornecer feedback sobre a loja, não perca 20 minutos a recolher informações apenas para o redirecionar para outro canal.
• A experiência do cliente impacta a receita. Dispensei a sandes de queijo grelhado e fui embora.
• Considere criar ou expandir uma equipa de Garantia de Qualidade da Experiência do Cliente que visite as lojas periodicamente, de forma semelhante aos clientes mistério. A tecnologia atual torna mais fácil do que nunca compreender o que os clientes realmente experienciam nas suas lojas.
Uma última reflexão.
Não me importo tanto com o que está no menu secreto como com sentir-me ouvido, acolhido e valorizado como cliente.
Se quiser ver os vídeos curtos da visita de hoje, estão disponíveis em NielFlamm.com/videos/starbucks.
Adorava ouvir a opinião de outros profissionais das áreas de experiência do cliente, retalho, hotelaria e liderança.
Como podem as empresas facilitar o envio de feedback aos clientes antes de estes decidirem não voltar?
Participe na discussão em NielFlamm.com.
Chegou a hora de repensar o modelo de franchising automóvel?
Estava a pensar sobre o modelo de franchising automóvel e como as concessionárias da mesma montadora competem entre si.
Ao analisarmos o cenário, percebemos que existem outros setores com modelos de franchising ou distribuição por revendedores semelhantes: equipamentos pesados, casas pré-fabricadas, camiões comerciais, veículos de recreio, equipamentos para empresas (B2B), ferramentas e equipamentos de escritório.
Comecei então a pensar em franchisings tradicionais como McDonald's, Subway e Chick-fil-A. As empresas podem permitir que as unidades tenham limites territoriais sobrepostos ou imprecisos, mas normalmente não se vê uma unidade a praticar preços drasticamente mais baixos do que outra que venda exactamente o mesmo produto.
O comércio de veículos automóveis funciona de forma diferente há décadas.
Um cliente pode visitar vários concessionários que vendem exatamente o mesmo veículo, do mesmo fabricante, e receber preços, incentivos, taxas e experiências diferentes. Os concessionários não estão a competir apenas com outras marcas — estão a competir com a própria família de marcas.
Parte da razão pela qual esta estrutura persiste são as leis de proteção das concessionárias. Estas leis foram originalmente criadas para proteger as empresas independentes de fabricantes poderosos, impedindo que os fabricantes de automóveis simplesmente substituíssem os concessionários depois de estes terem investido milhões em instalações, funcionários e comunidades.
Esse propósito fazia sentido.
Mas a questão hoje é se essas mesmas proteções estão também a atrasar a inovação e a impedir uma experiência de compra mais focada no cliente.
Note-se a complexidade de uma situação de recompra ao abrigo da lei do limão. O cliente comprou o veículo ao concessionário. O fabricante construiu o veículo. A concessionária realiza as reparações em garantia. O fabricante, em última instância, controla muitas das decisões. O cliente fica numa situação delicada, tendo de navegar por este meio-termo.
De quem é o problema?
O cliente não deveria ter de descobrir isso.
Se os fabricantes de automóveis adotassem um modelo de venda direta ao consumidor, o que poderia mudar?
• Preços mais consistentes
• Controlo de margens mais rigoroso
• Melhor planeamento da produção e do stock
• Menor dependência de objetivos e incentivos de final de mês
• Maior clareza na gestão de problemas com os clientes
• Processo mais simples em caso de problemas
As concessionárias criaram milhares de empresas de sucesso, empregos e relações com a comunidade. Muitas oferecem um serviço excepcional.
Mas a compra de um veículo é uma das maiores decisões financeiras que as pessoas tomam, e o processo deve ser concebido tendo o cliente em primeiro lugar.
O futuro do retalho automóvel pode não estar relacionado com a proteção da forma como as coisas sempre foram feitas.
Pode ser uma questão de construir um caminho melhor para o futuro.