Dia 128: Controlo não é o mesmo que liderança — O que Nirav Tolia poderia aprender sobre como expandir a Nextdoor
O interessante no crescimento de uma empresa é que os mesmos hábitos que a constroem podem, eventualmente, dificultar o seu crescimento.
O controlo pode ajudar a estabelecer consistência. Regras claras podem ajudar uma organização a operar. Mas quando o controlo se sobrepõe à adaptabilidade, ao feedback e à responsabilidade, uma empresa corre o risco de perder de vista o que precisa de melhorar.
Por isso, este artigo da Inc. chamou a minha atenção: Para expandir a sua empresa sem perder o controlo, siga estas 3 lições valiosas.
Isto levanta uma questão que considero relevante para Nirav Tolia e o Nextdoor:
Quando é que manter o controlo deixa de ajudar uma empresa e passa a impedi-la de mudar?
Não tenho forma de saber as motivações pessoais de Nirav. Mas posso analisar as decisões públicas, os padrões de comunicação e os desafios empresariais que tenho vindo a documentar e questionar se o Nextdoor está a responder ao feedback da forma mais eficaz possível.
Lição 1: Não pode controlar o que o mercado pensa
O artigo da Inc. enfatiza a importância de escolher os investidores com cuidado, tratá-los como parceiros e reconhecer que a angariação de fundos acarreta responsabilidade.
É um ponto válido. Mas o controlo tem outro lado.
Pode controlar quem investe na sua empresa. Não pode controlar o que o mercado pensa dela.
A Nextdoor entrou em bolsa em 2021. Desde então, a empresa tem enfrentado questões sobre o crescimento, o engagement, a rentabilidade e a reputação da plataforma. Quando Nirav regressou como CEO em 2024, assumiu o desafio de impulsionar o negócio.
Não consegue resolver estes problemas controlando a mensagem.
Eles exigem resultados.
Lição 2: Saiba quando deve deixar ir
Um dos pontos mais reveladores do artigo da Inc. é o reconhecimento de Tolia de que o CEO que precisava de ser quando regressou não era o mesmo CEO que tinha sido quando a Nextdoor estava a começar.
Abordou a transição de realizar o trabalho pessoalmente para o realizar através de outras pessoas — contratar a equipa certa, alinhar a liderança e estabelecer métricas significativas.
Esta é uma admissão importante: para crescer, é necessário mudar a forma como se lidera.
Então, aqui está a minha pergunta: esta mesma disposição para mudar estende-se à forma como o Nextdoor lida com as críticas, o feedback dos utilizadores e a responsabilização?
Passei meses a levantar preocupações sobre moderação, comunicação e transparência. Solicitei pesquisas detalhadas que as próprias publicações do Nextdoor descreviam como disponíveis. Ofereci-me para conversar.
O Nirav bloqueou-me nas redes sociais. Ele tem o direito de o fazer, e eu não posso afirmar saber os seus motivos.
Mas bloquear um indivíduo não resolve as questões subjacentes.
Um CEO não tem de responder pessoalmente a todas as críticas para que uma empresa tenha um processo que aborde questões legítimas.
O teste de liderança não é se consegue ignorar as críticas. É se a sua organização consegue aprender com o feedback.
Lição 3: O crescimento não é tudo
O artigo realça ainda que o crescimento por si só não basta. Uma empresa precisa de um caminho para a rentabilidade e da capacidade de se sustentar.
Isto é importante para o Nextdoor.
A empresa passou anos a construir uma rede de contactos no bairro, a recolher recomendações e a desenvolver oportunidades de publicidade local. A sua iniciativa de Inteligência de Vizinhança é um exemplo da tentativa de transformar este diferencial num negócio comercial mais robusto.
Quero que isto funcione.
Mas um novo produto não resolve automaticamente um problema de negócio. A Nextdoor tem ainda de demonstrar que consegue traduzir o seu alcance e os seus dados em rentabilidade sustentável e valor para os acionistas a longo prazo.
Além disso, precisa de manter a confiança das pessoas que tornam a plataforma útil.
O controlo sobre uma plataforma não é o mesmo que o controlo sobre o seu futuro.
Dia 128: Onde é que o Nextdoor perdeu o controlo?
Não estou a afirmar que Nirav perdeu o controlo operacional da empresa. Não tenho provas disso.
Mas vejo várias áreas onde o Nextdoor parece ter menos controlo do que a sua liderança gostaria:
A sua narrativa pública: A Nextdoor pode publicar a sua mensagem, mas não pode ditar a forma como os clientes, acionistas e ex-utilizadores interpretam as suas experiências.
A sua reputação: As preocupações com a moderação e a utilidade da plataforma não desaparecem automaticamente com uma reformulação ou uma nova campanha de marketing.
A sua relação com os utilizadores: os vizinhos podem deixar de contribuir, deixar de participar ou decidir que outra plataforma melhor se adequa às suas necessidades.
O seu futuro financeiro: os investidores avaliam a empresa com base no desempenho e nas perspetivas, e não apenas na narrativa contada pela administração.
O seu ciclo de feedback: quando as pessoas levantam preocupações e não veem uma solução clara, estas questões podem persistir e tornar-se um estudo de caso público por si só.
Estes exemplos não provam que todas as decisões da Nextdoor estão erradas. São riscos que qualquer empresa enfrenta quando a sua ambição ultrapassa a sua capacidade de responder ao feedback.
A Lição para Nirav Tolia
Nirav, penso que este artigo oferece uma estrutura útil:
Escolha as pessoas certas. Adapte-se à medida que a empresa cresce. Concentre-se em resultados de negócio sustentáveis.
Eu acrescentaria mais uma lição:
Não confunda controlo com ausência de discordância.
Um líder forte não precisa da concordância de todos. Uma organização forte precisa de formas de ouvir feedback, distinguir críticas construtivas de ruído e agir quando algo precisa realmente de ser corrigido.
Já não sou acionista da Nextdoor, mas ainda quero ver a empresa ter sucesso.
Gostaria de ver esta empresa tornar-se o tipo de negócio que aceita perguntas difíceis sem tratar as perguntas em si como o problema.
Porque, por vezes, o que um líder mais precisa de controlar não é a conversa.
É o instinto de terminar a conversa.
👉 Leia mais sobre o meu caso de estudo em curso sobre o Nextdoor em NielFlamm.com/blog
Dia 90: E se o Nextdoor estiver a tentar servir muitos clientes ao mesmo tempo?
Dia 90.
Noventa dias consecutivos a analisar o Nextdoor sob diferentes perspetivas.
Ontem, a NXDR fechou a cotar nos 2,27 dólares. Isto representa um máximo em relação ao fecho de 2,23 dólares que mencionei no Dia 88, mas não vou gastar o Dia 90 a analisar quatro cêntimos.
Em vez disso, quero fazer uma pergunta completamente diferente:
Quem é exatamente o cliente da Nextdoor?
Parece simples.
Não tenho a certeza se é.
Conheça a família Nextdoor
Pense em todas as pessoas diferentes que o Nextdoor está a tentar satisfazer.
Há um vizinho que quer saber porque é que três carros da polícia acabaram de passar na rua.
Existe o pequeno empresário que quer clientes.
Existe o anunciante que deseja ter acesso a esses vizinhos.
Há um moderador a tentar impedir que as pessoas se estrangulem virtualmente por causa de cartazes políticos e cocó de cão.
Existe o investigador ou profissional de marketing interessado nos Insights da Nextdoor.
Aí está o acionista— olá! — que pretende que a empresa crie valor sustentável.
E depois há o próprio Nextdoor, que de alguma forma tem de transformar toda esta festa de bairro num negócio lucrativo.
É muita gente sentada numa só mesa.
E não querem necessariamente a mesma refeição.
O vizinho não acorda a pensar em monetização
Duvido que muitas pessoas acordem a pensar:
"Espero que a Nextdoor melhore o seu retorno do investimento publicitário hoje."
Os vizinhos querem serviços públicos.
O que está a acontecer?
Quem pode reparar o meu ar condicionado?
Alguém encontrou o meu cão?
Porque é que a energia está cortada?
Este restaurante é bom?
O que está a ser construído na rua de baixo?
E, naturalmente:
“Mais alguém ouviu este estrondo?”
Este é o produto visto da perspetiva do vizinho.
Mas há um problema.
O vizinho pode ser a pessoa que está a utilizar o produto...
sem ser a pessoa que paga principalmente por isso.
É aí que as coisas se tornam interessantes.
O anunciante quer algo completamente diferente
O anunciante não se importa necessariamente se Karen e Steve finalmente resolverem a disputa de seis dias sobre os contentores do lixo de Steve.
O anunciante pretende:
Atenção.
De preferência, atenção local.
E, de preferência, chamar a atenção de pessoas com probabilidade de comprar algo.
Isto cria uma questão de equilíbrio.
O Nextdoor precisa de um número suficiente de utilizadores na plataforma para que o público seja valioso para os anunciantes.
Mas se a monetização deste público tornar a experiência menos útil, estas pessoas poderão utilizar o Nextdoor com menos frequência.
E aí o público torna-se menos valioso.
Bem-vindo à roda do hamster das redes sociais.
Surge então o pequeno negócio
É aqui que o Nextdoor estabelece outra relação interessante.
O negócio local pode ser simultaneamente:
Criador de conteúdos.
Anunciante.
Participante da comunidade.
Negócio recomendado.
Potencial cliente pagante.
São muitos chapéus.
A Nextdoor quer que os vizinhos recomendem empresas locais de forma espontânea, porque estas recomendações geram confiança e criam conteúdo útil.
Mas o Nextdoor também precisa de gerar receitas com as empresas.
Isto não está inerentemente errado.
A Nextdoor é uma empresa de capital aberto, não uma instituição de caridade de bairro.
A questão interessante é saber onde se situa a linha divisória entre:
Ajudar as empresas locais a participar
e
Monetizando a sua necessidade de chegar aos vizinhos.
Esta é uma questão estratégica que vale a pena acompanhar.
E depois há os acionistas
Este é o grupo a que pertenço.
Não preciso que o Nextdoor seja livre de anúncios.
Quero crescimento de receita.
Quero rentabilidade.
Quero inovação.
Quero uma gestão que faça investimentos inteligentes.
E sim...
Quero que o NXDR valha mais de 2,27 dólares.
Mas aqui está o problema.
Se o Nextdoor extrair demasiado dinheiro da plataforma e prejudicar a experiência dos vizinhos, isso não será necessariamente bom para os acionistas a longo prazo.
Se o Nextdoor se concentrar exclusivamente em fazer os vizinhos felizes, mas não conseguir construir um negócio lucrativo em torno disso, isso também não será particularmente útil.
Os interesses estão interligados.
Talvez o Nextdoor não seja um produto apenas
É este pensamento que realmente me interessa no 90º dia.
Talvez estejamos a avaliar o Nextdoor de forma incorreta ao considerá-lo como um único produto.
Na verdade, podem ser vários produtos a partilhar a mesma vizinhança.
Ao vizinho, o Nextdoor vende ligação e informação.
Para o comércio local, isto significa visibilidade e potenciais clientes.
Para o anunciante, isto significa vender acesso e atenção.
Para investigadores e profissionais de marketing, oferece informações sobre o bairro.
E para os acionistas, a administração está, em última análise, a vender algo mais:
A promessa de que todas estas peças se podem transformar num negócio valioso.
Esse é um enigma difícil.
Imagine tentar gerir este restaurante
Imagine abrir um restaurante onde um cliente pede bife.
Outra pessoa quer uma opção vegan.
Outro quer tomar o pequeno-almoço.
Outro quer cocktails.
Outro quer tudo de graça.
E há um acionista perto da cozinha a perguntar porque é que as margens de lucro não são melhores.
Olá. Sou o rapaz perto da cozinha.
Entretanto, o chef está a produzir podcasts explicando o futuro dos restaurantes.
Em algum momento, alguém terá de decidir:
Qual é o nosso prato de assinatura?
É o que estou a perguntar sobre o Nextdoor.
Qual é a única coisa em que o vizinho deve ser excecional?
Não 17 coisas.
Um.
O Nextdoor é principalmente:
O local ideal para descobrir o que se passa nas proximidades?
O local ideal para se conectar com os vizinhos?
O lugar ideal para descobrir empresas locais de confiança?
Uma plataforma de publicidade hiperlocal?
Um mecanismo de recomendação de bairros?
Uma fonte de dados locais de valor inestimável?
Talvez um dia possa ser tudo isso.
Mas as empresas tornam-se geralmente indispensáveis porque são excecionalmente boas em alguma coisa.
Então expandem-se.
E isso leva-me de volta aos US$ 2,27
A NXDR encerrou ontem em $2.27.
Quatro cêntimos acima do fecho de 2,23 dólares que mencionei no início desta semana.
Bom.
Como acionista, aceitarei de bom grado os quatro cêntimos.
Mas o Dia 90 não se resume a saber se a ação se movimentou quatro cêntimos.
Trata-se do que, eventualmente, faz com que o valor suba quarenta cêntimos, um dólar ou vários dólares — e o mantenha nesse patamar.
Isto exige mais do que simples anúncios.
É preciso que os empresários entendam isso.
Um produto está ligado ao valor.
Um ecossistema que as empresas valorizam.
Um público-alvo que os anunciantes valorizam.
E uma estratégia que os acionistas acreditam que, eventualmente, criará retornos sustentáveis.
São muitos clientes para manter satisfeitos.
Dia 90: Quem fica com o melhor lugar à mesa?
Assim, passados 90 dias, eis a pergunta de hoje:
Quando os interesses dos vizinhos, das empresas, dos anunciantes e dos acionistas entram em conflito, quem vem primeiro?
Porque dizer que todos vêm em primeiro lugar soa maravilhoso.
Até que dois deles queiram coisas completamente diferentes.
É neste momento que a estratégia corporativa deixa de ser uma declaração de missão e passa a ser uma decisão.
E estas decisões podem, em última análise, dizer-nos muito mais sobre o futuro da Nextdoor do que se as ações da NXDR fecharam ontem a cotar nos 2,27 ou 2,23 dólares.
Noventa dias se passaram.
E, de alguma forma, ainda não me faltaram portas para abrir.
Acompanhe o meu estudo de caso contínuo do Nextdoor em NielFlamm.com/blog.
Dia 76: Talvez esteja a fazer a pergunta errada
Durante 76 dias, tenho feito uma pergunta semelhante, mais ou menos assim:
Onde posso encontrar os dados detalhados?
Hoje, estou a mudar a pergunta.
Porquê anunciar algo como disponível se não está preparado para o fornecer?
Essa é uma questão muito mais interessante.
O Nextdoor publicou artigos de Insights que não se limitam a dizer: “Aqui está a nossa investigação. Esperamos que tenham gostado”
Convidam especificamente os leitores que desejam mais informações a entrar em contacto.
A linguagem é bastante clara: se pretende “dados detalhados, segmentos de público adicionais e recomendações estratégicas”, contacte a pessoa indicada pelo Nextdoor.
Então fiz.
E aqui estamos.
Dia 76.
Imagine isso em qualquer outro lugar
Um restaurante coloca isto no menu:
“Pergunte ao seu empregado de mesa sobre as sobremesas do dia.”
Você pergunta.
O empregado entrega-lhe o menu do jantar novamente.
Você explica:
“Não, já li isso. Estou a perguntar sobre as sobremesas que me disse para perguntar.”
Entregam-lhe o menu do jantar novamente.
Esclarece exatamente o que está a solicitar.
Apontas para a frase que te diz para perguntar.
Por fim, envia-lhes uma fotografia da frase.
E depois...
Nada.
A dada altura, deixa de se perguntar o que vai ter de sobremesa.
Está a perguntar-se por que razão o restaurante colocou esta frase no menu.
Basicamente, é esta a minha situação com o Nextdoor.
Isto já não se trata mais de um relatório
A investigação tornou-se quase secundária.
O que me fascina é a desconexão entre o convite e a execução.
Se uma organização disser publicamente às pessoas:
Entre em contacto connosco para X
Provavelmente deveria haver um procedimento para o que acontece quando alguém realmente...
entra em contacto consigo para X.
Quem se qualifica?
O que será enviado?
Existe algum requisito de vendas?
Está apenas disponível para anunciantes?
Existe um gasto mínimo em publicidade?
É um conteúdo proprietário e não está disponível ao público em geral?
Existe algum acordo de confidencialidade?
Será que o Nextdoor simplesmente não me quer prestar este serviço?
Qualquer uma destas respostas seria, pelo menos, uma resposta.
E se houver condições para receber a informação, porque não divulgá-la ao convidar as pessoas a solicitá-la?
Talvez haja aqui uma lição de marketing mais importante
Os apelos à ação são promessas.
Descarregue o guia.
Solicite uma demonstração.
Entre em contacto connosco para obter mais informações.
Entre em contacto para obter dados detalhados.
Cada uma destas afirmações cria uma expectativa.
O marketing atrai clientes.
A área de operações determina o que acontece depois de eles passarem por lá.
E quando estas duas coisas não se ligam, o cliente descobre a lacuna.
Isto tornou-se muito mais interessante do que o meu pedido inicial.
Não tive de descobrir nenhum processo oculto do Nextdoor.
Segui a própria chamada à ação do Nextdoor.
Assim, o dia 76 traz uma nova questão
Não estou a perguntar ao Nextdoor onde estão os dados detalhados hoje.
Já perguntei isso muitas vezes.
Em vez de:
Nextdoor, o que deve acontecer quando alguém faz exactamente o que o teu marketing manda fazer?
Porque eu fiz.
E 76 dias depois, ainda estou a tentar perceber.
Talvez os dados mais importantes que recolhi durante esta experiência nem sequer estejam contidos nos relatórios.
Talvez sejam os 76 dias de experiência do cliente gerados durante a tentativa de os obter.
Isto está a tornar-se um conjunto de dados bastante extenso por si só.
Dia 76.
O pedido de pesquisa continua.
Mas, aparentemente, o mesmo acontece com as pesquisas no Nextdoor.
Os meus posts no LinkedIn são uma versão resumida. O caso de estudo completo sobre o Nextdoor está disponível em NielFlamm.com/blog.
E inscreva-se em NielFlamm.com para acompanhar.
Dia 62: O que pensam os parceiros da Nextdoor?
É o 62º dia.
Não estou surpreendido.
E, de alguma forma, ainda me surpreendo.
Passaram sessenta e dois dias desde que solicitei um estudo a Jacob Chavis e não o recebi, nem sequer uma resposta.
62 dias. Inacreditável.
Ontem escrevi sobre o Nextdoor republicando conteúdo da Groundworks Commercial. Como o Jacob parece ter desaparecido do cenário do Insights — talvez raptado por alienígenas 👽 — comecei a observar o que o Nextdoor está a publicar.
Há algo de interessante nas republicações.
Quando o Nextdoor publica conteúdo próprio no LinkedIn, os comentários são geralmente desativados.
Quando o Nextdoor republica o conteúdo de outra pessoa, os comentários da publicação original podem permanecer disponíveis.
E, bem...
Eu faço o que faço.
Comentei na Groundworks Commercial a minha experiência com o Nextdoor.
Então, ontem à noite, reparei que o Josh Jones, da Groundworks Commercial, visualizou o meu no LinkedIn .
Olá Josh. 👋
Estou genuinamente curioso:
O que pensa de tudo isto?
Não só o Josh, já agora.
Isto faz-me pensar na rede mais ampla de parceiros do Nextdoor
A Nextdoor trabalha com empresas, anunciantes, organizações locais, meios de comunicação, agências governamentais e outras empresas.
Estas organizações oferecem algo para além de dinheiro ou conteúdo.
Emprestam os seus nomes.
Então, o que estão os decisores nestas organizações a observar?
Será que apenas consideram o número de utilizadores ativos semanais do Nextdoor , as oportunidades de publicidade e o alcance por bairro?
Examinam as controvérsias sobre a moderação?
Será que analisam como é tratado o feedback crítico?
Será que reparam que os comentários estão desativados nas publicações corporativas?
Analisam como as pequenas empresas interagem com a plataforma?
Será que se preocupam com a forma como os acionistas são tratados?
E a cultura empresarial influencia a decisão de outra organização em associar a sua marca ao Nextdoor?
Não estou a sugerir que a Groundworks Commercial— ou qualquer da Nextdoor — concorde com os meus pontos de vista.
Não faço ideia do que o Josh pensa.
Por isso estou a perguntar.
Mas as parcerias funcionam nos dois sentidos.
Quando duas marcas se associam publicamente, a reputação de cada empresa passa a fazer parte da equação da outra.
Passei 62 dias a fazer perguntas no Nextdoor.
Talvez haja outro grupo a quem valha a pena perguntar:
O que Nextdoor?
Organizações de notícias locais.
Pequenas empresas.
Anunciantes.
Parceiros corporativos.
Órgãos públicos.
Quais são as experiências deles nos bastidores?
Ao fim de 62 dias, estou cada vez mais interessado não só no que o Nextdoor diz sobre si...
Mas o que dizem as organizações que fazem negócios com a Nextdoor sobre a Nextdoor?
Josh, uma vez que passou pelo meu perfil, gostaria de saber a sua opinião.
E se alguém de outra do Nextdoor estiver a ler isto, o mesmo acontece com a sua.
Dia 62. A conversa continua a crescer, mesmo do Nextdoor .
Participe na discussão em NielFlamm.com/blog.
Deixe o seu feedback — adorava saber a sua opinião.
Dia 61: A subida das ações não elimina as dúvidas
Hoje é o 61º dia.
Embora a NXDR esteja em alta esta semana, no momento em que escrevo, está hoje a cair aproximadamente 0,02 dólares.
Talvez alguns investidores de curto prazo estejam a realizar lucros. Talvez seja um movimento normal do mercado. Não pretendo saber porque alguém decide vender.
Mas estou a ver.
Embora tenha sido pessimista em relação à Nextdoor, também sou acionista. Eu beneficio quando as ações da NXDR sobem. Prefiro escrever sobre uma empresa que oferece um valor inegável do que explicar porque continuo a questionar o seu rumo.
As minhas preocupações não se baseiam num único dia de negociações negativas — ou num único e-mail não respondido.
São cumulativos.
Na minha opinião, várias decisões de liderança sob a gestão do CEO Nirav Tolia merecem ser analisadas com atenção.
Questiono o investimento numa nova e elaborada sede em Dallas, enquanto a empresa continua a registar um prejuízo líquido de acordo com os princípios contabilísticos geralmente aceites (GAAP).
Questiono uma estratégia que parece exigir que algumas pequenas empresas paguem um valor adicional para responder a potenciais clientes potenciais.
Questiono um modelo de moderação que depende de vizinhos não remunerados, ao mesmo tempo que vejo exemplos que me fazem questionar a consistência e o controlo de qualidade.
Questiono uma plataforma construída em torno da comunidade e da conversa, dado que Nextdoorno LinkedIn não permite comentários e o Nirav bloqueou-me no LinkedIn.
Eu próprio testei Nextdoore questionei se a realidade corresponde à retórica em torno da "confiança".
E, claro...
Já passaram 61 dias desde que solicitei um estudo a Jacob Chavis.
Nenhum estudo.
Sem explicação.
Nenhuma resposta.
Isto deixou de ser sobre Jacob e passou a ser sobre liderança.
Contactei Nirav Tolia, Sarah Leary, Relações com Investidores, Comunicação e outros.
A dada altura, a responsabilidade passa a ser atribuída aos superiores.
Um CEO não responde pessoalmente a todos os e-mails, não modera todas as comunidades nem responde a todos os acionistas.
Eu entendo isso.
Mas o CEO é, de facto, responsável pela cultura e pela direção da organização.
Essa é a distinção.
Não sei o que se passa internamente na Nextdoor, e não vou fingir que sei.
Estou a documentar o que observo e a questionar se essas decisões criam valor sustentável.
Amanhã, o NXDR poderá subir 5%, descer 2% ou manter-se estável.
O ticker indica o valor que o mercado atribui à empresa num determinado momento.
Isto não nos diz se as decisões de liderança de hoje serão as mais acertadas para os próximos cinco anos.
É essa a conversa que me interessa.
Estou a observar a liderança, a execução, a cultura, a comunicação, a moderação, a monetização e o valor para o acionista com muito mais atenção do que a cotação da bolsa hoje.
Dia 61. Continuo a ver. Continuo a perguntar.
Participe na discussão em NielFlamm.com/blog.
Deixe o seu feedback — gostava muito de saber a sua opinião.