Dia 128: Controlo não é o mesmo que liderança — O que Nirav Tolia poderia aprender sobre como expandir a Nextdoor
O interessante no crescimento de uma empresa é que os mesmos hábitos que a constroem podem, eventualmente, dificultar o seu crescimento.
O controlo pode ajudar a estabelecer consistência. Regras claras podem ajudar uma organização a operar. Mas quando o controlo se sobrepõe à adaptabilidade, ao feedback e à responsabilidade, uma empresa corre o risco de perder de vista o que precisa de melhorar.
Por isso, este artigo da Inc. chamou a minha atenção: Para expandir a sua empresa sem perder o controlo, siga estas 3 lições valiosas.
Isto levanta uma questão que considero relevante para Nirav Tolia e o Nextdoor:
Quando é que manter o controlo deixa de ajudar uma empresa e passa a impedi-la de mudar?
Não tenho forma de saber as motivações pessoais de Nirav. Mas posso analisar as decisões públicas, os padrões de comunicação e os desafios empresariais que tenho vindo a documentar e questionar se o Nextdoor está a responder ao feedback da forma mais eficaz possível.
Lição 1: Não pode controlar o que o mercado pensa
O artigo da Inc. enfatiza a importância de escolher os investidores com cuidado, tratá-los como parceiros e reconhecer que a angariação de fundos acarreta responsabilidade.
É um ponto válido. Mas o controlo tem outro lado.
Pode controlar quem investe na sua empresa. Não pode controlar o que o mercado pensa dela.
A Nextdoor entrou em bolsa em 2021. Desde então, a empresa tem enfrentado questões sobre o crescimento, o engagement, a rentabilidade e a reputação da plataforma. Quando Nirav regressou como CEO em 2024, assumiu o desafio de impulsionar o negócio.
Não consegue resolver estes problemas controlando a mensagem.
Eles exigem resultados.
Lição 2: Saiba quando deve deixar ir
Um dos pontos mais reveladores do artigo da Inc. é o reconhecimento de Tolia de que o CEO que precisava de ser quando regressou não era o mesmo CEO que tinha sido quando a Nextdoor estava a começar.
Abordou a transição de realizar o trabalho pessoalmente para o realizar através de outras pessoas — contratar a equipa certa, alinhar a liderança e estabelecer métricas significativas.
Esta é uma admissão importante: para crescer, é necessário mudar a forma como se lidera.
Então, aqui está a minha pergunta: esta mesma disposição para mudar estende-se à forma como o Nextdoor lida com as críticas, o feedback dos utilizadores e a responsabilização?
Passei meses a levantar preocupações sobre moderação, comunicação e transparência. Solicitei pesquisas detalhadas que as próprias publicações do Nextdoor descreviam como disponíveis. Ofereci-me para conversar.
O Nirav bloqueou-me nas redes sociais. Ele tem o direito de o fazer, e eu não posso afirmar saber os seus motivos.
Mas bloquear um indivíduo não resolve as questões subjacentes.
Um CEO não tem de responder pessoalmente a todas as críticas para que uma empresa tenha um processo que aborde questões legítimas.
O teste de liderança não é se consegue ignorar as críticas. É se a sua organização consegue aprender com o feedback.
Lição 3: O crescimento não é tudo
O artigo realça ainda que o crescimento por si só não basta. Uma empresa precisa de um caminho para a rentabilidade e da capacidade de se sustentar.
Isto é importante para o Nextdoor.
A empresa passou anos a construir uma rede de contactos no bairro, a recolher recomendações e a desenvolver oportunidades de publicidade local. A sua iniciativa de Inteligência de Vizinhança é um exemplo da tentativa de transformar este diferencial num negócio comercial mais robusto.
Quero que isto funcione.
Mas um novo produto não resolve automaticamente um problema de negócio. A Nextdoor tem ainda de demonstrar que consegue traduzir o seu alcance e os seus dados em rentabilidade sustentável e valor para os acionistas a longo prazo.
Além disso, precisa de manter a confiança das pessoas que tornam a plataforma útil.
O controlo sobre uma plataforma não é o mesmo que o controlo sobre o seu futuro.
Dia 128: Onde é que o Nextdoor perdeu o controlo?
Não estou a afirmar que Nirav perdeu o controlo operacional da empresa. Não tenho provas disso.
Mas vejo várias áreas onde o Nextdoor parece ter menos controlo do que a sua liderança gostaria:
A sua narrativa pública: A Nextdoor pode publicar a sua mensagem, mas não pode ditar a forma como os clientes, acionistas e ex-utilizadores interpretam as suas experiências.
A sua reputação: As preocupações com a moderação e a utilidade da plataforma não desaparecem automaticamente com uma reformulação ou uma nova campanha de marketing.
A sua relação com os utilizadores: os vizinhos podem deixar de contribuir, deixar de participar ou decidir que outra plataforma melhor se adequa às suas necessidades.
O seu futuro financeiro: os investidores avaliam a empresa com base no desempenho e nas perspetivas, e não apenas na narrativa contada pela administração.
O seu ciclo de feedback: quando as pessoas levantam preocupações e não veem uma solução clara, estas questões podem persistir e tornar-se um estudo de caso público por si só.
Estes exemplos não provam que todas as decisões da Nextdoor estão erradas. São riscos que qualquer empresa enfrenta quando a sua ambição ultrapassa a sua capacidade de responder ao feedback.
A Lição para Nirav Tolia
Nirav, penso que este artigo oferece uma estrutura útil:
Escolha as pessoas certas. Adapte-se à medida que a empresa cresce. Concentre-se em resultados de negócio sustentáveis.
Eu acrescentaria mais uma lição:
Não confunda controlo com ausência de discordância.
Um líder forte não precisa da concordância de todos. Uma organização forte precisa de formas de ouvir feedback, distinguir críticas construtivas de ruído e agir quando algo precisa realmente de ser corrigido.
Já não sou acionista da Nextdoor, mas ainda quero ver a empresa ter sucesso.
Gostaria de ver esta empresa tornar-se o tipo de negócio que aceita perguntas difíceis sem tratar as perguntas em si como o problema.
Porque, por vezes, o que um líder mais precisa de controlar não é a conversa.
É o instinto de terminar a conversa.
👉 Leia mais sobre o meu caso de estudo em curso sobre o Nextdoor em NielFlamm.com/blog
Esperamos aquilo que inspecionamos
Há algumas semanas, escrevi sobre a minha experiência num Starbucks , onde a música que estava a tocar não parecia fazer propriamente parte da playlist aprovada pela empresa. Imaginem death metal, rap explícito e palavrões suficientes para me fazer pensar se alguém tinha invadido as colunas de som.
Enviei o meu feedback através do da Starbucks porque achei que alguém deveria saber. O meu objetivo não era causar problemas a ninguém. Foi simplesmente partilhar uma experiência de atendimento ao cliente que não correspondeu ao que eu esperava da Starbucks.
Avançando rapidamente para os dias de hoje.
Enquanto escrevo este post, estou sentado nesse mesmo Starbucks.
Algo parece diferente.
Creio que o gerente da loja está aqui. Posso estar enganado, mas eis o porquê de eu pensar assim:
A música não é death metal, trap ou uma compilação dos "Weird Al" Yankovic. É o tipo de música que eu esperaria ouvir num Starbucks.
Ela passou uma quantidade significativa de tempo a trabalhar num iPad, o que parecia ser trabalho de inventário ou operacional.
Ela está agora a trabalhar ao lado da secretária, usando um computador portátil.
Ouvi por acaso o que me pareceu ser uma conversa sobre horários com um dos baristas.
Nenhuma destas coisas me chamou a atenção no último domingo em que visitei o local.
Há um velho ditado que tenho usado ao longo da minha carreira:
Esperamos aquilo que inspecionamos.
Quer lidere uma cafetaria, uma da Fortune 500 ou uma pequena empresa, é difícil saber o que realmente está a acontecer se os líderes nunca passam tempo onde o trabalho está a ser feito.
Então, serei eu a razão de ela estar aqui hoje?
Provavelmente não.
O meu feedback teve alguma influência, mesmo que pequena?
Talvez.
Não tenho como saber, e não vou fingir que não.
O que sei é o seguinte: a experiência do cliente hoje é visivelmente diferente daquela sobre a qual escrevi há algumas semanas. O ambiente é mais tranquilo, a música combina com o local e parece mais a Starbucks que eu esperava desde o início.
Por vezes, os clientes não esperam perfeição.
Simplesmente querem saber se alguém está a prestar atenção.
O que acha? Já notou alguma melhoria em alguma empresa depois de ter dado um feedback respeitoso e construtivo? Gostaria muito de ouvir a sua experiência.
Participe na discussão em NielFlamm.com.
As denúncias são bem-vindas: Ajude a lançar luz sobre a liderança e a cultura do local de trabalho
Toda a organização tem espaço para melhorar. Algumas acolhem favoravelmente o feedback. Outras ignoram-no.
Se é um colaborador atual ou antigo e está preocupado com a cultura do local de trabalho, a liderança, as práticas de gestão, a responsabilidade ou o desempenho organizacional, gostaria de ouvir a sua perspetiva.
Caso opte por entrar em contacto, tomarei as medidas adequadas para ocultar informações que o(a) possam identificar antes de discutir a sua experiência publicamente. Por favor, não envie informações confidenciais, proprietárias ou legalmente protegidas. Estou interessado(a) nas suas experiências, observações e opiniões — e não em segredos comerciais.
Um mau desempenho não deve ser recompensado.
A liderança ineficaz deve ser analisada, não ignorada.
Uma cultura tóxica raramente surge de um dia para o outro. Muitas vezes, começa no topo e espalha-se por toda a organização até que alguém tenha a coragem de a confrontar.
Um dos meus princípios de liderança favoritos é simples:
Tolera aquilo que permite.
Se os líderes tolerarem a disfunção, esta passará a fazer parte da cultura da empresa.
Se os colaboradores permanecerem em silêncio por medo, uma mudança significativa tornar-se-á ainda mais difícil.
A transparência e a responsabilidade construtivas fortalecem as organizações, em vez de as enfraquecer.
Se há histórias que merecem ser ouvidas, vamos ter esta conversa.
“Conheçam o novo chefe, tal como o antigo.”
Aquela letra dos The Who não me saía da cabeça esta manhã.
Como a minha família ainda está a passar por um momento difícil, tenho passado muitas horas no quarto do hospital com a minha mãe. Deu-me tempo para ler, pesquisar e refletir.
Um dos temas que revisitei foi a decisão da Nextdoor de estabelecer um novo centro de engenharia em Dallas, Texas, enquanto continua a alugar espaço de escritório no The Stack, em Deep Ellum
Isto levou-me a perguntar: onde geralmente está localizada a equipa de liderança executiva?
Com base em informações publicamente disponíveis, descobri:
- Nirav Tolia, CEO – Dallas, Texas
- Sarah Leary, Diretora de Marketing, Comunidade e Operações Comerciais – Boston, Massachusetts
- Craig Lisowski, Presidente de Produto – São Francisco, Califórnia
- Indrajit Ponnambalam, Diretor Financeiro – Dallas, Texas
- Sophia Contreras Schwartz, Diretora Jurídica – São Francisco, Califórnia
- Michael Kiernan, Diretor de Receitas – Brooklyn, Nova Iorque
- Tony Castellanos, Vice-Presidente Executivo de Recursos Humanos – São Francisco, Califórnia
- Kelsey Grady, Vice-Presidente Executiva de Comunicação – São Francisco, Califórnia
- Nick Lisher, Vice-Presidente Executivo de Produto – Tunbridge Wells, Inglaterra
- Anita Patwardhan, Vice-Presidente Executiva de Design de Produto – São Francisco, Califórnia
São localizações gerais baseadas em informações públicas, e não em endereços pessoais.
Se o objetivo é contratar os melhores talentos executivos, a procura chegou até Inglaterra.
Então, se a Nextdoor consegue recrutar globalmente para os seus cargos de gestão de topo, porquê exigir que o talento em engenharia esteja concentrado num único escritório?
Se o objetivo é atrair os melhores engenheiros com salários, benefícios, bónus e participação acionista competitivos, porquê exigir Dallas quando muitos dos executivos com quem colaboram estão em São Francisco, Boston, Nova Iorque ou Inglaterra?
E estamos em 2026.
A infraestrutura na cloud é gerida por fornecedores como a Amazon Web Services (AWS) e a Microsoft Azure DevOps. A monitorização de hardware e as operações do data center são, em grande parte, tratadas por especialistas e fornecedores de cloud, e não por executivos que circulam pelos corredores.
A proximidade física está a melhorar a colaboração ou apenas a criar mais uma camada de gestão?
anónimas no fórum Blind mencionam microgestão, cultura tóxica e até comparações com cultos. São opiniões anónimas, não factos comprovados, mas levantam questões que merecem ser investigadas.
Ao longo da minha carreira, aprendi que os líderes fortes contratam pessoas talentosas, oferecem formação constante, fornecem feedback sincero e confiam que elas farão o trabalho.
Quando o desempenho fica aquém do esperado, oferece formação, mentoria e trabalha em parceria com os RH quando necessário.
A microgestão continua viva e de boa saúde em 2026.
A confiança ainda se adapta melhor a diferentes escalas.
Participe na discussão em NielFlamm.com/blog.
Lealdade, responsabilidade e a diferença entre as duas
A 22 de junho de 2026, Nirav Tolia publicou uma mensagem sobre a sua longa relação profissional com Sarah Leary, mencionando que trabalham juntos há 27 anos e que ela é alguém em quem confia plenamente. Os comentários foram retirados da sua participação no New Economies, .
Para que fique bem claro:
Não tenho nada contra a Sarah Leary.
Também não tenho nada de pessoal contra Nirav Tolia.
O que estou a fazer é responsabilizar o CEO de uma empresa cotada em bolsa por decisões que impactam os colaboradores, utilizadores, anunciantes e acionistas.
Há uma diferença.
Embora os podcasts se concentrem na ligação, na confiança e na visão, os investidores precisam de avaliar os resultados.
Algumas perguntas que continuo a fazer:
Porque é que os acionistas devem estar entusiasmados com uma ação a negociar em torno dos 2,16 dólares por ação, em queda no dia?
Quando é que os investidores verão uma criação de valor significativa?
Porquê investir num escritório em Dallas quando grande parte do trabalho poderia ser realizado remotamente, reduzindo potencialmente os custos?
Porquê promover a ligação entre vizinhos enquanto muitos utilizadores continuam a reportar divisões, problemas com a moderação e experiências inconsistentes?
Porquê divulgar publicamente a investigação enquanto os pedidos de estudos de apoio permanecem sem resposta?
Por falar em perguntas sem resposta, continuo a aguardar uma resposta referente a um pedido de inquérito enviado a Jacob Chavis.
Esta experiência fez-me pensar na Blind, a aplicação anónima para o ambiente de trabalho onde os colaboradores discutem a cultura da empresa, a liderança, a remuneração e a estratégia sem revelar os seus nomes reais. Como qualquer plataforma anónima, os comentários devem ser avaliados com cuidado, mas oferecem frequentemente insights que diferem das narrativas polidas apresentadas em teleconferências de resultados, podcasts e comunicados de imprensa.
O que me interessa é a discrepância entre o sentimento interno e a mensagem externa.
Por vezes, o Nextdoor faz-me lembrar "As Esposas de Stepford"— um lugar onde a conformidade parece ser mais valorizada do que a discordância. Se se enquadra na narrativa, tudo bem. Se a desafiar, pode acabar por ser ignorado, bloqueado ou descartado.
É por isso que o feedback é importante.
As empresas fortes não melhoram simplesmente porque todos concordam.
Melhoram porque os líderes estão dispostos a ouvir perspetivas que talvez não lhes agradem.
A lealdade é importante.
A responsabilidade é mais importante.