Dia 130: Talvez o “Vizinho Desequilibrado” mereça um pouco de crédito
Existe uma forma diferente de encarar o chamado vizinho desequilibrado.
Talvez a pessoa que continua a fazer perguntas, a apontar problemas e a recusar-se a deixar desaparecer uma questão não esteja necessariamente a tentar destruir a empresa.
Talvez essa pessoa veja um potencial que a empresa não está a aproveitar totalmente.
Talvez a frustração venha de ver uma organização perder repetidamente oportunidades de melhoria — e de se perguntar porque é que ninguém parece interessado em resolver o problema.
E talvez, apenas talvez, essa pessoa queira que a empresa tenha sucesso.
Bem-vindo ao 130º dia do meu caso de estudo sobre o Nextdoor.
O Vizinho Desequilibrado
Passei aproximadamente um ano a documentar a minha experiência com a Nextdoor, a sua liderança, as práticas de moderação, a comunicação e a discrepância entre o que a empresa promete e o que as pessoas experienciam.
Fiz perguntas. Dei feedback. Acompanhei os pedidos não respondidos. Examinei as declarações públicas, os anúncios de produtos e os relatórios de resultados. Questionei se a empresa está a maximizar o seu potencial.
Eu também tenho sido persistente. Eu sei disso.
Visto de fora, a persistência pode parecer uma obsessão. Perguntas repetidas podem tornar-se irritantes. E quando alguém continua a insistir nos mesmos assuntos, é fácil rotulá-lo em vez de lidar com o que está a dizer.
Mas aqui está outra perspectiva.
E se o vizinho supostamente desequilibrado estiver a fazer parte do trabalho que uma empresa precisa que seja feito?
E se essa pessoa estiver a identificar pontos fracos que a gestão ignorou, perguntas que os clientes estão a fazer e processos que merecem uma nova análise?
Isto não significa que todos os meus argumentos estejam automaticamente corretos. Não significa que deva acatar todas as minhas sugestões. E não significa, certamente, que ser persistente me dê o direito de conseguir o que quero.
Significa que o conteúdo do feedback merece ser avaliado separadamente da personalidade da pessoa que o fornece.
Não tem de gostar de quem está a passar a mensagem para reconhecer um problema que vale a pena resolver.
Eu disse que não queria elogios públicos
Ao longo desta jornada, disse que não estava à procura de elogios públicos ou reconhecimento do Nextdoor.
Eu não esperava um desfile. Não queria uma placa para pendurar na parede. Não pedi ao Nirav Tolia para colocar a minha cara num outdoor no meio de um bairro.
Eu queria que a empresa resolvesse as questões que eu estava a levantar.
Mas algo aconteceu enquanto fazia compras no Harris Teeter.
Estava ali parada, à procura de uma salada, quando parei para refletir.
Será que me estava a iludir?
Passei meses a documentar problemas, a escrever posts, a pesquisar sobre a empresa e a tentar obter respostas. Repeti várias vezes que não queria reconhecimento público.
Mas, ali parado, a pensar no tempo e na energia que investi neste projeto, apercebi-me de algo.
Talvez queira reconhecimento.
Pronto. Eu disse.
Não porque precise de um troféu de participação. Não porque espere que o Nextdoor me declare o maior vigilante de bairro da história das redes sociais.
Quero o reconhecimento de que o meu trabalho ajudou a revelar deficiências na empresa e chamou a atenção para questões que merecem respostas.
Existe uma diferença entre exigir aplausos e querer reconhecimento pelo meu contributo.
Posso querer que o Nextdoor melhore para os seus utilizadores, colaboradores, anunciantes e investidores — e também querer que alguém reconheça que os meus esforços contribuíram de forma significativa para esta discussão.
Estas duas coisas não são mutuamente exclusivas.
Como seria o reconhecimento?
Não estou a pedir que o Nextdoor concorde com todas as críticas que fiz. Não estou a pedir que a empresa valide todas as opiniões que expressei.
Preferia algo muito mais simples.
Reconhecimento de que um observador externo dedicou um tempo considerável a examinar a plataforma, a identificar possíveis deficiências e a levantar questões sobre o funcionamento da empresa.
A disponibilidade para discutir quais as preocupações que são válidas, quais não são e o que a empresa está a fazer a esse respeito.
Talvez até um reconhecimento de que algumas das questões levantadas merecem mais atenção do que a que receberam inicialmente.
Significaria muito mais para mim do que um agradecimento genérico ou uma declaração corporativa cuidadosamente elaborada.
E se o Nextdoor achar que interpretei algo mal, agradecia uma explicação baseada em factos.
O reconhecimento não exige concordância. Exige levar a contribuição suficientemente a sério para lhe responder.
Será que melhorei mesmo o Nextdoor?
Essa é a pergunta a que não posso responder definitivamente.
Não tenho acesso às discussões internas do Nextdoor. Não consigo provar que uma determinada decisão sobre um produto, mudança de política ou iniciativa comercial ocorreu por causa de algo que publiquei.
Não reivindicarei crédito por alterações que não consigo relacionar com o meu trabalho.
Mas posso documentar as questões que levantei, as informações públicas que examinei e as preocupações que trouxe à tona.
Questiono as práticas de comunicação e moderação da empresa. Questiono a transparência em relação às suas pesquisas. Analiso como comercializa o conhecimento local. Discuti a responsabilidade da liderança, a governação corporativa e a distinção entre métricas de negócio promissoras e valor para os acionistas a longo prazo.
Se estes esforços trouxeram mudanças internas para o Nextdoor, só as pessoas envolvidas nestas decisões poderão afirmar.
Ainda assim, acredito que expor as deficiências tem valor — mesmo quando a pessoa que as expõe não é convidada a participar na conversa.
As empresas não melhoram apenas porque a liderança identifica todos os problemas sozinha. Por vezes, clientes, ex-utilizadores, colaboradores, investidores e pessoas de fora apercebem-se de coisas que merecem uma análise mais aprofundada.
A questão importante é o que a organização faz com essa informação.
Nirav Tolia não me deve um troféu
Para que fique bem claro: Nirav Tolia não me deve qualquer relação pessoal. Ele não tem de concordar comigo, seguir-me nas redes sociais ou convidar-me para um café.
Ele pode bloquear-me, assim como eu posso continuar a expressar as minhas opiniões dentro das regras das plataformas que utilizo.
Mas isso não faz com que as questões subjacentes desapareçam.
Tenho interesse em saber se o Nextdoor consegue desenvolver melhores processos para ouvir feedback, explicar as suas decisões e abordar preocupações legítimas. São questões organizacionais, não exigências de atenção pessoal.
E se o Nextdoor já corrigiu algumas das deficiências que mencionei, gostaria de perceber o que mudou e porquê.
Isso seria útil.
Seria também um resultado muito mais significativo do que uma discussão sobre se um crítico persistente merece ou não um rótulo específico.
A salada foi um momento de clareza
Fui ao Harris Teeter comprar uma salada. Não fui lá para ter uma crise existencial sobre o meu estudo de caso em curso no Nextdoor.
E ali estava eu, a perceber que tinha dito a mim mesmo que não queria elogios públicos quando, na verdade, queria dizer que não queria elogios vazios.
Quero que o meu trabalho faça a diferença.
Quero que as deficiências que apontei sejam levadas a sério. Quero que a empresa melhore. E sim, gostaria de algum reconhecimento se os meus esforços contribuíram para este processo.
Não há nada de contraditório em querer que uma empresa tenha sucesso e, ao mesmo tempo, desejar que esta reconheça o valor do feedback.
Talvez seja altura de repensar o rótulo de vizinho desequilibrado.
Por vezes, a pessoa que não para de fazer perguntas acredita que a organização pode fazer melhor.
Por vezes, essa pessoa é irritante. Por vezes, ela está enganada. Por vezes, ela aponta para um problema que todos os outros prefeririam evitar.
E, por vezes, fazem uma pergunta que vale a pena responder.
Dia 130: Ainda quero que o Nextdoor tenha sucesso. Mas não vou fingir mais que o reconhecimento não significaria nada para mim.
Mesmo que só me tenha apercebido disso enquanto estava a comprar ingredientes para uma salada.
👉 Acompanhe o caso de estudo em curso em NielFlamm.com/blog.
Dia 129: NXDR está nos 2,64 dólares. Eu já vi este filme antes.
As ações estão a subir, os resultados estão a aproximar-se e estou a ver a mesma história a repetir-se.
Verifiquei o preço das ações da Nextdoor Holdings (NXDR) enquanto escrevia este post: 2,64 dólares por ação.
Estou chocado? De forma alguma.
Na verdade, espero que o preço continue a subir à medida que nos aproximamos do próximo relatório de resultados, agendado para 2 de novembro. A minha teoria é que os compradores de curto prazo estão a posicionar-se antes do anúncio, esperando beneficiar da excitação e de quaisquer números que a Nextdoor divulgue.
Essa é a minha expectativa, não uma certeza. O mercado pode sempre surpreender-nos.
Mas eis o que eu acho que pode acontecer.
A preparação para 2 de novembro
Prevejo que as ações da NXDR continuarão a subir durante o anúncio dos resultados e possivelmente durante alguns dias depois.
Espero também que a narrativa sobre os lucros pinte um quadro glorioso do mundo do Nextdoor.
O número de utilizadores ativos semanais aumentou. A receita aumentou. As vendas aumentaram. A empresa irá provavelmente dar ênfase ao seu progresso, às suas oportunidades de publicidade e ao potencial da sua plataforma de bairro.
E estes números podem muito bem mostrar um progresso real. Não estou a sugerir que melhores métricas sejam irrelevantes.
Mas há uma questão ainda maior que não é respondida por uma apresentação de resultados irrepreensível:
O que significa todo este progresso para o investidor de longo prazo?
Uma empresa pode apresentar indicadores de melhoria e ainda assim deixar os investidores à espera de um retorno significativo. O crescimento das receitas, o envolvimento dos utilizadores e o progresso operacional são importantes, mas não se traduzem automaticamente em valorização sustentada das ações ou em distribuição de lucros aos acionistas.
É essa a distinção à qual sempre regresso.
Por que razão vendi as minhas ações
Vendi as minhas ações da NXDR no dia 12 de outubro.
Só pude esperar até certo ponto, aguardando que a promessa se concretizasse e que a tese do investimento a longo prazo se tornasse mais convincente.
Cheguei a um ponto em que decidi vender ao preço que estava disponível, em vez de continuar à espera de um futuro que poderia ou não chegar.
Não me arrependo desta decisão, mesmo que a ação esteja agora cotada a 2,64 dólares.
Poderia subir ainda mais? Sem dúvida.
Poderá baixar após a divulgação dos resultados? Isso também é possível.
Não tenho uma bola de cristal e não vou fingir que sei o que o mercado vai fazer. Baseei a minha decisão na minha própria avaliação do investimento e no tempo que estava disposto a esperar.
A subida do preço das ações não responde automaticamente às questões de longo prazo.
Um lembrete do Facebook fez-me recuar um ano no tempo
Há uns dias, o Facebook fez-me lembrar algo que tinha publicado cerca de um ano antes.
Esta recordação fez-me recuar ao início do meu estudo sobre a Nextdoor, Nirav Tolia, e à discrepância entre as promessas da empresa e a sua execução.
Comecei a olhar para além das mensagens de marketing e a fazer perguntas sobre a experiência dos utilizadores na plataforma.
O que acontece quando a empresa remove publicações e comentários? Quão consistente é a moderação? De quem é a responsabilidade? Como é que a empresa responde quando as pessoas levantam questões? E quão eficazmente a liderança ouve o feedback?
Com o tempo, o meu foco expandiu-se para incluir a transparência na investigação, a comercialização do conhecimento local, a governação corporativa e a relação entre o desempenho da empresa e o valor para o acionista a longo prazo.
O que começou como uma análise mais detalhada de uma plataforma específica transformou-se num estudo de caso contínuo de uma empresa de capital aberto e da sua liderança.
E aqui estou eu, aproximadamente um ano depois, ainda a fazer algumas das mesmas perguntas.
O CEO, os posts X e as questões que permanecem
Uma coisa que documentei logo no início deste projeto foi que Nirav Tolia não se tinha manifestado publicamente em resposta às questões que eu tinha levantado. Cheguei a iniciar uma contagem decrescente para acompanhar quanto tempo tinha passado.
Desde então, o Nirav tem publicado no X, mas também me bloqueou duas vezes, impedindo-me de participar em conversas nas suas publicações.
Tem todo o direito de controlar a sua própria conta nas redes sociais. Não sei porque me bloqueou e não vou fingir que sei.
Mas acho o contraste interessante.
Existem conversas públicas sobre temas que não alteram necessariamente o panorama da plataforma, enquanto as questões sobre moderação, comunicação, responsabilidade e execução permanecem por resolver, na minha perspetiva.
Publicar em X é uma forma de comunicação. Bloquear alguém é uma escolha pessoal. Nenhuma destas ações, por si só, indica se a organização está atenta a feedbacks difíceis ou se está a resolver os problemas subjacentes.
A questão não é se um CEO publica algo. É se a empresa aprende, se adapta e dá continuidade ao processo.
E quanto ao Conselho?
Isto leva-me ao conselho administrativo do Nextdoor.
Um conselho de administração tem responsabilidades que vão para além do apoio à estratégia do CEO. Espera-se que os administradores exerçam um julgamento independente, supervisionem a gestão e considerem os interesses de longo prazo da empresa.
Tenho dúvidas sobre se a governação do Nextdoor proporciona transparência suficiente e se a liderança é efetivamente questionada quando a execução deixa a desejar.
Não tenho provas de que o conselho esteja indevidamente alinhado com Nirav, e não vou afirmar que esteja. Os administradores podem apoiar um CEO e, ao mesmo tempo, exercer uma supervisão independente.
Mas, de fora, os acionistas e o público têm pouca visibilidade do conteúdo destas discussões internas.
Se o conselho acredita que a direção atual está a funcionar, deve ser capaz de apontar resultados mensuráveis e explicar como avalia o progresso, os riscos e o desempenho da liderança.
Caso os problemas persistam, os acionistas devem compreender como estas preocupações estão a ser tratadas.
A função do conselho de administração não é simplesmente apoiar o CEO. É ajudar a garantir que a empresa atinge os seus objetivos.
A mesma história, outro relatório de resultados
Com a aproximação do dia 2 de novembro, espero que a conversa em torno do Nextdoor se foque nos seus números.
Quantos utilizadores ativos semanais? Qual a receita? Como estão as vendas? O que diz a administração sobre o futuro?
Todas estas são perguntas razoáveis.
Mas também estarei atento a evidências de que a empresa está a abordar questões que não se enquadram perfeitamente num relatório de resultados trimestrais: confiança dos utilizadores, moderação, transparência, responsabilidade e a capacidade de transformar uma plataforma promissora num negócio sustentável.
Já não sou acionista, mas ainda quero que a Nextdoor tenha sucesso. Gostaria de a ver construir um negócio mais forte e gerar valor duradouro.
Para já, vejo uma ação cotada nos 2,64 dólares, um relatório de resultados a aproximar-se e um conjunto de questões antigas que ainda merecem atenção.
O mercado pode recompensar a narrativa dos próximos resultados financeiros. O teste mais importante, no entanto, é se a Nextdoor conseguirá manter o seu progresso após o anúncio.
Um bom relatório de resultados pode influenciar o preço de uma ação. A execução consistente é o que constrói um negócio.
Estarei a acompanhar as notícias do Nextdoor no dia 2 de novembro — e, igualmente importante, o que acontecerá depois de as manchetes se dissiparem.
👉 Acompanhe o caso de estudo contínuo da Nextdoor em NielFlamm.com/blog.
Dia 128: Controlo não é o mesmo que liderança — O que Nirav Tolia poderia aprender sobre como expandir a Nextdoor
O interessante no crescimento de uma empresa é que os mesmos hábitos que a constroem podem, eventualmente, dificultar o seu crescimento.
O controlo pode ajudar a estabelecer consistência. Regras claras podem ajudar uma organização a operar. Mas quando o controlo se sobrepõe à adaptabilidade, ao feedback e à responsabilidade, uma empresa corre o risco de perder de vista o que precisa de melhorar.
Por isso, este artigo da Inc. chamou a minha atenção: Para expandir a sua empresa sem perder o controlo, siga estas 3 lições valiosas.
Isto levanta uma questão que considero relevante para Nirav Tolia e o Nextdoor:
Quando é que manter o controlo deixa de ajudar uma empresa e passa a impedi-la de mudar?
Não tenho forma de saber as motivações pessoais de Nirav. Mas posso analisar as decisões públicas, os padrões de comunicação e os desafios empresariais que tenho vindo a documentar e questionar se o Nextdoor está a responder ao feedback da forma mais eficaz possível.
Lição 1: Não pode controlar o que o mercado pensa
O artigo da Inc. enfatiza a importância de escolher os investidores com cuidado, tratá-los como parceiros e reconhecer que a angariação de fundos acarreta responsabilidade.
É um ponto válido. Mas o controlo tem outro lado.
Pode controlar quem investe na sua empresa. Não pode controlar o que o mercado pensa dela.
A Nextdoor entrou em bolsa em 2021. Desde então, a empresa tem enfrentado questões sobre o crescimento, o engagement, a rentabilidade e a reputação da plataforma. Quando Nirav regressou como CEO em 2024, assumiu o desafio de impulsionar o negócio.
Não consegue resolver estes problemas controlando a mensagem.
Eles exigem resultados.
Lição 2: Saiba quando deve deixar ir
Um dos pontos mais reveladores do artigo da Inc. é o reconhecimento de Tolia de que o CEO que precisava de ser quando regressou não era o mesmo CEO que tinha sido quando a Nextdoor estava a começar.
Abordou a transição de realizar o trabalho pessoalmente para o realizar através de outras pessoas — contratar a equipa certa, alinhar a liderança e estabelecer métricas significativas.
Esta é uma admissão importante: para crescer, é necessário mudar a forma como se lidera.
Então, aqui está a minha pergunta: esta mesma disposição para mudar estende-se à forma como o Nextdoor lida com as críticas, o feedback dos utilizadores e a responsabilização?
Passei meses a levantar preocupações sobre moderação, comunicação e transparência. Solicitei pesquisas detalhadas que as próprias publicações do Nextdoor descreviam como disponíveis. Ofereci-me para conversar.
O Nirav bloqueou-me nas redes sociais. Ele tem o direito de o fazer, e eu não posso afirmar saber os seus motivos.
Mas bloquear um indivíduo não resolve as questões subjacentes.
Um CEO não tem de responder pessoalmente a todas as críticas para que uma empresa tenha um processo que aborde questões legítimas.
O teste de liderança não é se consegue ignorar as críticas. É se a sua organização consegue aprender com o feedback.
Lição 3: O crescimento não é tudo
O artigo realça ainda que o crescimento por si só não basta. Uma empresa precisa de um caminho para a rentabilidade e da capacidade de se sustentar.
Isto é importante para o Nextdoor.
A empresa passou anos a construir uma rede de contactos no bairro, a recolher recomendações e a desenvolver oportunidades de publicidade local. A sua iniciativa de Inteligência de Vizinhança é um exemplo da tentativa de transformar este diferencial num negócio comercial mais robusto.
Quero que isto funcione.
Mas um novo produto não resolve automaticamente um problema de negócio. A Nextdoor tem ainda de demonstrar que consegue traduzir o seu alcance e os seus dados em rentabilidade sustentável e valor para os acionistas a longo prazo.
Além disso, precisa de manter a confiança das pessoas que tornam a plataforma útil.
O controlo sobre uma plataforma não é o mesmo que o controlo sobre o seu futuro.
Dia 128: Onde é que o Nextdoor perdeu o controlo?
Não estou a afirmar que Nirav perdeu o controlo operacional da empresa. Não tenho provas disso.
Mas vejo várias áreas onde o Nextdoor parece ter menos controlo do que a sua liderança gostaria:
A sua narrativa pública: A Nextdoor pode publicar a sua mensagem, mas não pode ditar a forma como os clientes, acionistas e ex-utilizadores interpretam as suas experiências.
A sua reputação: As preocupações com a moderação e a utilidade da plataforma não desaparecem automaticamente com uma reformulação ou uma nova campanha de marketing.
A sua relação com os utilizadores: os vizinhos podem deixar de contribuir, deixar de participar ou decidir que outra plataforma melhor se adequa às suas necessidades.
O seu futuro financeiro: os investidores avaliam a empresa com base no desempenho e nas perspetivas, e não apenas na narrativa contada pela administração.
O seu ciclo de feedback: quando as pessoas levantam preocupações e não veem uma solução clara, estas questões podem persistir e tornar-se um estudo de caso público por si só.
Estes exemplos não provam que todas as decisões da Nextdoor estão erradas. São riscos que qualquer empresa enfrenta quando a sua ambição ultrapassa a sua capacidade de responder ao feedback.
A Lição para Nirav Tolia
Nirav, penso que este artigo oferece uma estrutura útil:
Escolha as pessoas certas. Adapte-se à medida que a empresa cresce. Concentre-se em resultados de negócio sustentáveis.
Eu acrescentaria mais uma lição:
Não confunda controlo com ausência de discordância.
Um líder forte não precisa da concordância de todos. Uma organização forte precisa de formas de ouvir feedback, distinguir críticas construtivas de ruído e agir quando algo precisa realmente de ser corrigido.
Já não sou acionista da Nextdoor, mas ainda quero ver a empresa ter sucesso.
Gostaria de ver esta empresa tornar-se o tipo de negócio que aceita perguntas difíceis sem tratar as perguntas em si como o problema.
Porque, por vezes, o que um líder mais precisa de controlar não é a conversa.
É o instinto de terminar a conversa.
👉 Leia mais sobre o meu caso de estudo em curso sobre o Nextdoor em NielFlamm.com/blog
Dia 118: O Nextdoor não consegue reparar o que está estragado até admitir que algo está estragado
Recentemente, ouvi um empreendedor fazer uma declaração que me marcou:
Antes que uma empresa possa reparar algo, precisa de admitir que algo está avariado.
Parece bastante simples, não é?
No entanto, após 118 dias a documentar a minha experiência com o Nextdoor, tenho uma lista crescente de problemas que gostaria de ver resolvidos.
Mas adicionar novas funcionalidades, lançar produtos publicitários e promover informações sobre o bairro não resolverá os problemas subjacentes.
Vamos analisar o que está com defeito.
1. Comunicação: Uma aula magistral sobre como NÃO comunicar
Durante 118 dias, tenho solicitado pesquisas detalhadas do Insights, que os próprios posts do blogue da Nextdoor descreviam como disponíveis.
Enviei e-mails. Fiz acompanhamento. Ampliei o meu alcance. Ofereci-me para conversar por telefone, vídeo ou um café virtual.
Recebi uma resposta, mas não os relatórios completos que solicitei.
O problema não é o Nextdoor ter de me dar tudo o que peço. Pode dizer-me que os relatórios não estão disponíveis, explicar as restrições ou encaminhar-me para a pessoa apropriada.
O problema é deixar um pedido simples sem resposta.
Com mais de 20 anos de experiência em Aprendizagem e Desenvolvimento, pude constatar a diferença entre ouvir uma pergunta e, de facto, respondê-la.
A Nextdoor teve 118 dias para demonstrar esta diferença.
2. Responsabilidade: De quem é o problema?
Um pedido simples não deveria exigir um estudo de caso de 118 dias.
De quem é o pedido? Quem é o responsável pelo acompanhamento? Quem tem autoridade para a resolver?
Se a pessoa que recebe um pedido não puder respondê-lo, a responsabilidade significa garantir que chega a alguém que o possa fazer.
Em vez disso, continuo a documentar os dias.
Responsabilidade não significa encontrar um culpado. Significa encontrar alguém responsável por realizar o trabalho.
3. Moderação: Quem responsabiliza os moderadores?
Tenho expressado repetidamente as minhas preocupações sobre o modelo de moderação do Nextdoor.
Os utilizadores descreveram publicamente experiências que envolvem a aplicação inconsistente das regras, explicações pouco claras, recursos difíceis e decisões que parecem variar entre comunidades.
Não consigo verificar de forma independente a conta de cada utilizador, e não vou fingir que toda a decisão de moderação está errada.
Mas as questões mais vastas merecem respostas:
Que tipo de formação recebem os moderadores?
Como é que o Nextdoor mede a qualidade e a consistência da moderação?
O que acontece quando os moderadores cometem erros?
Como podem os utilizadores recorrer das decisões de forma eficaz?
Como é que o Nextdoor identifica e resolve problemas de aplicação inconsistente das regras em diferentes bairros?
Uma plataforma comunitária necessita de moderação. Mas a moderação sem uma responsabilização significativa pode minar a confiança que deveria proteger.
4. Conteúdo gerado pelo utilizador: quem beneficia economicamente?
O conhecimento que o Nextdoor tem do bairro é valioso.
As avaliações, recomendações, conversas e experiências locais ajudam a tornar a plataforma útil. A Nextdoor está agora a desenvolver produtos que reúnem informações sobre o bairro para os anunciantes.
Sou acionista. Quero que a empresa rentabilize as suas vantagens competitivas.
Mas também acredito que as pessoas que fornecem conteúdo valioso merecem um lugar à mesa quando discutimos como esse valor é partilhado.
Não estou a afirmar que todo o utilizador tenha automaticamente direito legal a royalties. Os termos da plataforma, as leis de privacidade e a forma como a informação é utilizada são importantes.
Estou a fazer uma pergunta económica mais ampla:
Se as contribuições dos utilizadores ajudam a gerar valor comercial, porque é que as plataformas não deveriam explorar formas de os colaboradores participarem nesse valor?
Por isso lancei a minha petição pedindo um acordo de partilha de valor entre vizinhos.
👉 Subscreva aqui: https://c.org/GkNWmffgg9
5. Transparência: Mostre-nos a metodologia
Recentemente, a Nextdoor publicou um estudo sobre a confiança entre vizinhos, realizado em parceria com a Harris Poll, que forneceu informações relevantes sobre a metodologia do inquérito.
Eu aplaudi isso.
Isto demonstrou que a Nextdoor pode publicar investigação com um contexto útil sobre como obteve as conclusões.
Este é o padrão que gostaria de ver aplicado de forma consistente.
Quando uma empresa publica estatísticas, promove inquéritos ou utiliza dados para vender publicidade, as pessoas devem compreender a metodologia subjacente às afirmações.
A transparência não deve depender de se a informação faz a empresa parecer bem.
6.º Liderança: Bloquear perguntas não as resolve
De acordo com a minha experiência, Nirav Tolia, CEO da Nextdoor, bloqueou-me duas vezes no X.
Ele tem o direito de decidir com quem interage nas redes sociais. Ser CEO não o obriga a responder pessoalmente a todos os acionistas.
Mas bloquear-me não resolve as minhas dúvidas.
Liderança significa estabelecer um processo para lidar com questões difíceis, mesmo quando o CEO não é quem lhes responde.
Discorde de mim. Explique porque estou errado. Delegue a questão. Diga-me que a informação não está disponível.
Basta garantir que alguém é o responsável pela resposta.
7. Estratégia de Produto: Pare de Adicionar Antes de Corrigir
O Nextdoor continua a anunciar novas iniciativas, incluindo o Neighborhood Intelligence e recursos sazonais como o Treat Map.
A inovação é importante. A publicidade de produtos pode ajudar a empresa a aumentar as receitas.
Mas existe uma diferença entre adicionar funcionalidades e corrigir os problemas subjacentes do negócio.
Será que o Nextdoor conseguirá transformar o seu conhecimento sobre o bairro em lucros sustentáveis? Conseguirá melhorar a experiência do utilizador? Conseguirá construir confiança junto dos vizinhos, anunciantes e acionistas? Conseguirá estabelecer uma moderação consistente e responsável?
Uma lista crescente de funcionalidades não significa automaticamente um negócio mais saudável.
Por vezes, a melhor melhoria para um produto não é adicionar uma nova funcionalidade, mas sim melhorar um processo já existente.
8.º Confiança: A empresa precisa de praticar o que prega
A Nextdoor publicou recentemente uma pesquisa que enfatiza a importância da confiança e da comunicação nos bairros.
Acolhi bem este relatório.
Mas a confiança constrói-se através de ações repetidas, não apenas através de declarações.
Quando uma empresa promove a confiança, as pessoas avaliam as suas práticas de comunicação, moderação e responsabilidade como parte da experiência.
Isto não significa que o Nextdoor tenha de concordar com todos os utilizadores.
Significa que as suas ações devem estar em consonância com os princípios que promove.
O primeiro passo é admitir que existe um problema
Estas são as questões que considero que o Nextdoor deveria analisar:
Comunicação
Responsabilidade
Treino e consistência dos moderadores
O valor económico do conteúdo gerado pelo utilizador
Transparência na investigação
Resposta da liderança a questões difíceis
Prioridades do produto versus melhorias operacionais
Confiança entre a plataforma e os seus participantes
Não estou a sugerir que possa resolver todos os problemas da noite para o dia.
Estou a sugerir que não pode resolver um problema que se recusa a reconhecer.
O Nextdoor construiu algo com potencial real. Tem milhões de utilizadores, um foco distinto nos bairros e informações que os anunciantes podem considerar valiosas.
Quero que esse potencial se traduza num negócio mais forte.
Mas antes do próximo grande anúncio, talvez a liderança devesse fazer uma pergunta diferente:
O que precisa de ser corrigido antes de construirmos algo novo?
Dia 118.
Ainda aqui estou. Ainda estou a fazer perguntas. E ainda quero que o Nextdoor tenha sucesso.
Agora, vamos começar a corrigir as coisas.
👉 NielFlamm.com/blog
Dia 111: A Nextdoor felicita Elisa Steele pela excelência na governação. Tenho uma questão sobre governança.
Hoje vi uma publicação no Nextdoor a felicitar Elisa Steele por ter sido nomeada para a lista NACD Directorship 100 de 2026 pela Associação Nacional de Diretores Corporativos.
A minha primeira reação foi: Parabéns.
A minha segunda reação foi: O que é que alguém precisa exatamente de fazer para entrar na lista dos 100 melhores realizadores da NACD?
Então, naturalmente, pesquisei.
E foi aí que as coisas se tornaram interessantes.
Em primeiro lugar, parabéns à NACD: mostram realmente o seu trabalho
Uma coisa chamou logo a atenção.
Embora continue a perguntar como é que a Nextdoor seleciona os vencedores do prémio Bom Vizinho, a NACD publica informações substanciais sobre o que o prémio representa, os seus critérios e o seu processo de seleção.
A lista "Directorship 100 2026" reconhece 100 diretores e profissionais de governação que, segundo a NACD, exemplificam o conhecimento, a liderança e a excelência que a organização promove. Elisa Steele está, aliás, entre os homenageados de 2026.
Melhor ainda, a NACD publica um guia de nomeações.
Imagine só.
Critérios. Por escrito. Disponíveis ao público.
Como alguém que já pediu repetidamente à Nextdoor uma maior transparência em relação aos seus próprios prémios e inquéritos, aprecio poder ver como as coisas funcionam.
Leia os critérios de nomeação da NACD para 2026.
Depois li os critérios
Foi nesse momento que as minhas sobrancelhas se ergueram.
Para os administradores, a NACD procura contributos recentes ao nível do conselho que fortaleçam materialmente a supervisão da governação, a estratégia ou a resiliência organizacional. Ela avalia também a influência na governação, a modernização, a liderança ética, o discernimento e a credibilidade.
Entre os exemplos fornecidos pela NACD estão diretores que demonstram:
“coragem e liderança sob pressão”
Ao mesmo tempo que procura o que é melhor para a empresa e para os acionistas, mesmo perante pressões internas ou externas à administração.
Tem mais.
A NACD reconhece os administradores que contribuem para uma rentabilidade consistente a longo prazo, procuram oportunidades de negócio importantes, melhoram o retorno para os acionistas ou lidam com crises e grandes mudanças de forma eficaz.
E depois há esta:
“Valorizar o desempenho do conselho e da equipa em detrimento do desempenho individual, mantendo o ego sob controlo.”
Uau!.
Sabia onde eu queria chegar com isto.
😂
Elisa, acho que precisamos de falar sobre o Nirav
Eis o motivo pelo qual me chamou a atenção.
Elisa não é apenas mais uma pessoa no conselho da Nextdoor.
A própria página de governação da Nextdoor identifica-a atualmente como Diretora Independente Principal. Também faz parte do Comité de Auditoria e Riscos e preside o Comité de Nomeações, Governo Societário e Responsabilidade Corporativa.
Por outras palavras:
A governação faz parte, literalmente, do trabalho.
É por isso que estou a ter dificuldade em separar este reconhecimento do estudo de caso que tenho vindo a documentar há 111 dias.
Há meses que faço perguntas sobre o Nextdoor.
Questionei a transparência da pesquisa.
Eu questionei a comunicação.
Questiono o processo de seleção do prémio Bom Vizinho da empresa.
Tenho questionado como é que o Nextdoor responde ao feedback.
Questiono se os vizinhos devem participar economicamente quando as suas informações e contribuições se tornam activos comerciais valiosos.
Já me ofereci várias vezes para conversar em vez de continuar a escrever sobre o assunto.
Então, o Nirav Tolia, CEO da Nextdoor, bloqueou-me no X.
Novamente.
Para ser justo, quero saber sobre o bloco
O Nirav tem o direito de me bloquear.
Ser CEO de uma empresa de capital aberto não significa que ele tenha de me seguir, responder a todos os meus posts ou passar a noite de sábado a debater com um acionista nas redes sociais.
Também não sei dizer porque é que ele me bloqueou.
Só Nirav sabe disso.
Por isso, não vou dizer que me bloqueou porque "se sentiu pressionado". Não tenho como saber isso.
Posso discutir como deve ser a liderança quando surgem pressões, críticas ou questões incómodas.
E, por coincidência, a NACD acabou de me dar algum vocabulário.
Coragem sob pressão.
Fazer o que é melhor para a empresa e para os seus acionistas, apesar da pressão.
Manter o ego sob controlo.
Esses não são os meus padrões.
Estes são exemplos contidos nos critérios de nomeação de administradores da NACD para 2026.
Elisa, eis o meu desafio
Parabéns pelo reconhecimento.
A sério.
A NACD afirma que a sua lista Directorship 100 tem como objectivo reconhecer as pessoas que moldam a agenda dos conselhos de administração e demonstram liderança na governação. Ser selecionado é algo que merece ser celebrado.
Mas o reconhecimento também cria uma oportunidade.
Use-o.
Converse com Nirav.
Não é necessariamente porque sou especial. Eu não sou.
E não porque um CEO tenha de responder pessoalmente a todas as queixas dos acionistas.
Mas a forma como a liderança reage a feedbacks desconfortáveis é uma questão de governação.
Se o CEO discordar de alguém, discorde.
Se a crítica estiver errada, explique porque está errada.
Se uma questão pertencer a outro executivo, delegue-a.
Se não for possível fornecer informações, diga-o.
Se alguém se tornar abusivo, ameaçador ou ultrapassar um limite razoável, estabeleça limites sem hesitação.
Mas quando a questão é simplesmente o questionamento persistente, prefiro muito mais ver a liderança demonstrar o tipo de confiança que diz:
Faça a pergunta. Vamos tratar disso.
Esta é a liderança que posso respeitar, mesmo quando a resposta não é a que eu esperava.
A governação não se resume ao que acontece numa reunião do conselho
Esta é talvez a maior lição que retirei ao ler os critérios da NACD.
A governação não se resume a aprovar atas, participar em comissões e assistir a reuniões trimestrais.
Os critérios da NACD abrangem a supervisão, a resiliência, os riscos emergentes, a remuneração dos executivos, a sucessão dos CEO, a cultura do conselho, a transformação estratégica, o retorno para os acionistas e a tomada de decisões.
O texto refere mesmo a coragem demonstrada pelos diretores perante as pressões externas à sala de reuniões.
Isso é importante.
Porque os clientes, vizinhos e acionistas não estão sentados na sala de reuniões.
Estamos fora disto.
Por vezes, somos nós a pressão.
Às vezes somos irritantes.
Às vezes estamos enganados.
Por vezes identificamos algo que vale a pena examinar.
Uma estrutura de governação forte deve ser capaz de discernir entre elas.
E é por isso que gosto de critérios publicados
Há também aqui uma lição para o prémio "Bom Vizinho" da Nextdoor.
Posso consultar o site da NACD e ver o que a organização afirma valorizar.
Consigo ler os critérios de nomeação.
Compreendo os critérios de elegibilidade.
Gostaria de saber como são avaliados os candidatos.
A NACD afirma que os candidatos são avaliados e pontuados utilizando critérios qualitativos e quantitativos, encaminhados para a gestão de topo e, por fim, os homenageados selecionados são submetidos ao conselho da NACD para revisão final.
Isto não significa que saiba tudo sobre todas as opções.
Eu não.
Mas a transparência dá-me um parâmetro para avaliar o processo.
É exatamente por isso que pedi à Nextdoor que proporcionasse maior transparência em relação aos seus próprios Prémios de Bons Vizinhos.
Não me venham apenas dizer que os vencedores são pessoas maravilhosas.
Mostre-me o processo.
A NACD faz isso.
Parabéns, Elisa! Agora vem a parte divertida.
Assim, vou terminar onde comecei.
Parabéns à Elisa Steele.
Ser incluído na lista NACD Directorship 100 é um reconhecimento profissional significativo.
Mas, depois de ler os próprios critérios da NACD, não creio que a resposta apropriada dos accionistas seja simplesmente aplausos.
É também uma questão de responsabilidade.
A NACD fala sobre coragem.
O texto aborda a liderança sob pressão.
O texto fala sobre os acionistas.
Trata-se da credibilidade da governação.
Fala sobre manter o ego sob controlo.
Estes são padrões excelentes.
Vamos aplicá-las.
Elisa, converse com o Nirav.
Incentive uma cultura de liderança que não se esquive a perguntas incómodas.
Incentive as pessoas no Nextdoor a responder-lhes, mesmo quando a resposta é não.
Por favor, informe o CEO que quando um acionista com muito tempo livre continua a fazer perguntas, o botão de bloqueio não as faz desaparecer.
😂
Porque passados 111 dias, ainda estou aqui.
Continuo a ser acionista.
Ainda quero que o Nextdoor tenha sucesso.
E continuo a fazer perguntas.
Parabéns pelo prémio de governança.
Agora vejamos a governação.
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