Dia 75: O que poderia a Nextdoor ter realizado em 75 dias?
Hoje é o 75º dia.
Em vez de escrever mais um post sobre e-mails não respondidos, dados detalhados, painéis, estratégias de comunicação ou quem respondeu — ou não —, comecei a questionar-me:
O que pode realmente acontecer em 75 dias?
Bastante.
Uma empresa pode lançar um produto.
Uma equipa de marketing pode criar e executar uma campanha.
Uma empresa pode contratar e integrar colaboradores.
Uma equipa de investigação pode conduzir um estudo, analisar os resultados, redigir um relatório e publicar as conclusões.
Um CEO pode aparecer em vários podcasts.
O Nextdoor pode publicar novos relatórios de Insights, anunciar iniciativas, alterar a forma como as pequenas empresas interagem com a plataforma, promover anunciantes, homenagear gestores de emergência e lançar um programa de reconhecimento de Bons Vizinhos.
Enquanto isso, um pedido simples permanece por resolver.
Vamos medir isso de forma diferente
Esqueça os dias por momentos.
75 dias = 1.800 horas.
Isto corresponde a aproximadamente 108.000 minutos.
O meu pedido original requer provavelmente uma das três respostas seguintes:
1.º Aqui estão os dados detalhados.
2.º Os dados detalhados não estão disponíveis para si.
3.º Aqui estão as pessoas que precisa de contactar para o obter.
É isso.
Neste momento, estou quase impressionado.
Transformámos algo que potencialmente exigiria um e-mail de dois minutos num estudo de caso de comunicação de 75 dias.
Com mais de 20 anos de experiência em Aprendizagem e Desenvolvimento, ministrei e desenvolvi formação focada na eficiência, experiência do cliente, comunicação, melhoria de processos e identificação de lacunas de desempenho.
Se isto fosse apresentado como um cenário de treino, provavelmente perguntaria aos alunos:
“O que é que a organização poderia ter feito de diferente?”
Tenho a impressão de que a discussão seria animada.
O custo de oportunidade é mais interessante
Eis a parte que as organizações por vezes ignoram.
Toda a interação desnecessária com o cliente tem um custo.
Alguém lê o e-mail.
Alguém reencaminha a mensagem.
Alguém comenta sobre isso.
Alguém decide se vai responder.
A comunicação entra em cena.
A liderança é copiada.
Chegam mais e-mails.
Aparecem mais publicações públicas.
E, de repente, o custo de não resolver algo torna-se maior do que o custo de o resolver.
Esta é a parte fascinante do 75º dia.
A Nextdoor não esteve apenas 75 dias sem fornecer os dados detalhados.
Transformou uma pergunta de dois minutos numa história de 75 dias.
E ainda estou a escrever.
Então, vamos experimentar algo novo
Estou a propor um desafio hipotético ao Nextdoor:
Tem dois minutos.
Sem comissão.
Não houve reunião de estratégia de comunicação.
Não existe processo de aprovação executiva.
Sem linguagem corporativa.
Basta responder:
Os "dados detalhados" mencionados no seu blogue estão disponíveis para mim?
Sim?
Envie.
Não?
Diz-me.
Restrito aos anunciantes?
Diz-me.
Isto é comunicação.
E aí poderemos finalmente aposentar o contabilista.
Porque prefiro muito mais escrever:
Dia 75: O NEXTDOOR ENVIOU OS DADOS
Este é um post que eu gostaria muito de publicar.
Até lá...
1.800 horas e a contar.
Esta é a versão resumida. Os meus pensamentos completos e o estudo contínuo do Nextdoor estão em NielFlamm.com/blog.
E inscreva-se no NielFlamm.com porque, aparentemente, vamos descobrir juntos até onde pode chegar este contabilista.
Quando o processo falhar, não se esqueça que há pessoas no avião
Deparei-me com este do Facebook e solidarizo-me verdadeiramente com esta mãe que está a tentar fazer o melhor pela sua família:
https://www.facebook.com/share/v/1GUxjuMGvT/
Assistir a isto fez-me lembrar algo que as empresas por vezes esquecem quando as operações correm mal: uma falha no processo raramente é apenas uma falha no processo para o cliente.
Já passei pela situação de ter o meu voo cancelado. Não é nada agradável.
Está parado num aeroporto a tentar descobrir o que acontece a seguir. Onde vou dormir? Quando chego a casa? O que acontece à minha bagagem? E o hotel, o carro alugado, o trabalho, os filhos, os medicamentos, os contactos, ou qualquer outra coisa que me esperava no destino?
Agora imagine tentar gerir tudo isto enquanto também cuida da sua família.
Acho que foi aí que a JetBlue deixou escapar algo importante.
As companhias aéreas têm operações incrivelmente complexas. O clima é imprevisível. Problemas mecânicos acontecem. Tripulações são dispensadas. As aeronaves acabam em cidades erradas. Por vezes, um voo não pode operar.
Eu entendo isso.
Mas o problema operacional e a experiência do cliente são duas coisas diferentes.
A JetBlue pode transportar carga no compartimento de carga de uma aeronave, mas as pessoas sentadas acima deste não são carga.
Têm sentimentos.
Têm emoções.
Têm famílias.
Tinham um lugar onde esperavam estar.
E quando o processo falha, é aí que a experiência do cliente mais importa.
Uma excelente experiência do cliente não se resume a tudo funcionar na perfeição. Essa é a parte fácil.
Isto é evidente quando algo corre completamente mal, e a empresa afirma:
“Sabemos que isso afetou a sua vida. Deixe-nos ajudá-lo(a) a descobrir o que fazer a seguir.”
Políticas são necessárias. Procedimentos são necessários. Os sistemas são necessários.
Mas é necessário haver flexibilidade suficiente — ou humanidade suficiente incorporada nestes sistemas — para reconhecer quando alguém precisa de algo para além de uma resposta padronizada.
Porque o passageiro que está ao balcão não está a pensar na utilização da aeronave, na programação da tripulação ou na eficiência operacional.
Eles estão a pensar:
“Como vou levar a minha família para casa?”
Por vezes, melhorar a experiência do cliente não significa reparar o avião.
Significa lembrar-se das pessoas que deveriam estar sentadas lá dentro.
Para saber mais sobre as minhas reflexões relativamente à experiência do cliente, sejam elas boas, más ou, por vezes, completamente absurdas, acompanhe o meu blog:
https://NielFlamm.com/blog