Dia 121: Vendi as minhas ações da NXDR. Agora vamos falar das minhas preferidas.
Na segunda-feira, decidi vender todas as minhas ações da NXDR.
Depois de acompanhar a Nextdoor durante meses, documentando os seus sucessos e deficiências e observando a valorização das ações, decidi que estava na altura de realizar os meus lucros e avançar como investidor.
Bem, não diria que foi uma operação de curto prazo. Mantive estas ações por um tempo. Mas, eventualmente, vendi tudo.
E, observando a movimentação de preços de hoje, fico feliz por ter tomado essa decisão. A NXDR caiu aproximadamente 0,16 dólares, ou mais de 6%, com base nos números que estou a acompanhar.
Isso significa que previ a queda? Não.
Isso significa que sei porque é que as ações caíram? Também não.
Mas isso significa que tomei uma decisão baseada no meu próprio juízo de investimento e estou tranquilo com ela.
Já não sou acionista, mas ainda tenho interesse em saber o que vai acontecer à Nextdoor.
E o anúncio de hoje dá-me mais um motivo para prestar atenção.
Prémios Favoritos de 2026: Os vizinhos fornecem os dados. As empresas querem os clientes.
Esta manhã, a Nextdoor anunciou os vencedores do prémio Fave 2026, que homenageia as empresas locais recomendadas pelas suas comunidades.
Segundo o Nextdoor, os vizinhos votaram em aproximadamente 5 milhões de empresas locais, distribuídas por 20 categorias, para escolher entre 750 mil delas . Os vencedores aparecerão na secção "Favoritos Locais" dos seus respetivos bairros.
Isto é uma participação comunitária extraordinária.
Pense nisso. Os vizinhos estão a identificar os restaurantes que adoram, os prestadores de serviços em quem confiam e as empresas que recomendam aos amigos.
Os vizinhos estão a criar dados valiosos.
O Nextdoor organiza, apresenta e utiliza esta informação para tornar a plataforma mais útil para os consumidores e empresas.
Mas eis a questão que tenho levantado:
Quando um estabelecimento se torna o favorito do bairro, quão fácil é para ele chegar aos vizinhos que votaram nele?
A Nextdoor oferece Páginas Comerciais gratuitas, mas também vende publicidade e produtos pagos, como Alertas de Oportunidades. As empresas precisam de compreender a diferença entre o reconhecimento da comunidade e investir em publicidade para expandir o seu alcance.
Um prémio "Favorite" é um reconhecimento maravilhoso. Mas se as empresas precisam de investir dinheiro para transformar esse reconhecimento em clientes, isso representa mais uma oportunidade de negócio para a Nextdoor.
Não há nada de inerentemente errado em vender publicidade. O Nextdoor precisa de receita médica.
Mas foram os vizinhos que forneceram as recomendações e os votos que criaram esta oportunidade.
Isto leva-me de volta à minha petição: as pessoas que contribuem com conteúdo valioso devem participar no valor que ele cria?
👉 Assine a petição: O conhecimento da nossa vizinhança tem valor
Talvez a queda das ações não tenha nada a ver com isso
O NXDR fechou hoje a cotar nos 2,49 dólares, uma queda de 0,17 dólares (6,39%). StockAnalysis.com
Vendi as minhas ações na segunda-feira, por isso estou feliz por o ter feito.
Mas sejamos claros: não tenho provas de que a queda de hoje esteja relacionada com os Fave Awards, com a estratégia de monetização da Nextdoor ou com as minhas preocupações com a plataforma. A oscilação das ações num único dia não nos diz porque é que os investidores compraram ou venderam.
Estou simplesmente a observar uma empresa com dados valiosos sobre o bairro a tentar transformar este ativo num negócio sustentável.
A questão é se o Nextdoor conseguirá gerar valor duradouro para o seu negócio, para os seus anunciantes e para as comunidades que o tornam possível.
Dia 121. Já não sou acionista, mas continuo a acompanhar.
👉 NielFlamm.com/blog
Dia 118: O Nextdoor não consegue reparar o que está estragado até admitir que algo está estragado
Recentemente, ouvi um empreendedor fazer uma declaração que me marcou:
Antes que uma empresa possa reparar algo, precisa de admitir que algo está avariado.
Parece bastante simples, não é?
No entanto, após 118 dias a documentar a minha experiência com o Nextdoor, tenho uma lista crescente de problemas que gostaria de ver resolvidos.
Mas adicionar novas funcionalidades, lançar produtos publicitários e promover informações sobre o bairro não resolverá os problemas subjacentes.
Vamos analisar o que está com defeito.
1. Comunicação: Uma aula magistral sobre como NÃO comunicar
Durante 118 dias, tenho solicitado pesquisas detalhadas do Insights, que os próprios posts do blogue da Nextdoor descreviam como disponíveis.
Enviei e-mails. Fiz acompanhamento. Ampliei o meu alcance. Ofereci-me para conversar por telefone, vídeo ou um café virtual.
Recebi uma resposta, mas não os relatórios completos que solicitei.
O problema não é o Nextdoor ter de me dar tudo o que peço. Pode dizer-me que os relatórios não estão disponíveis, explicar as restrições ou encaminhar-me para a pessoa apropriada.
O problema é deixar um pedido simples sem resposta.
Com mais de 20 anos de experiência em Aprendizagem e Desenvolvimento, pude constatar a diferença entre ouvir uma pergunta e, de facto, respondê-la.
A Nextdoor teve 118 dias para demonstrar esta diferença.
2. Responsabilidade: De quem é o problema?
Um pedido simples não deveria exigir um estudo de caso de 118 dias.
De quem é o pedido? Quem é o responsável pelo acompanhamento? Quem tem autoridade para a resolver?
Se a pessoa que recebe um pedido não puder respondê-lo, a responsabilidade significa garantir que chega a alguém que o possa fazer.
Em vez disso, continuo a documentar os dias.
Responsabilidade não significa encontrar um culpado. Significa encontrar alguém responsável por realizar o trabalho.
3. Moderação: Quem responsabiliza os moderadores?
Tenho expressado repetidamente as minhas preocupações sobre o modelo de moderação do Nextdoor.
Os utilizadores descreveram publicamente experiências que envolvem a aplicação inconsistente das regras, explicações pouco claras, recursos difíceis e decisões que parecem variar entre comunidades.
Não consigo verificar de forma independente a conta de cada utilizador, e não vou fingir que toda a decisão de moderação está errada.
Mas as questões mais vastas merecem respostas:
Que tipo de formação recebem os moderadores?
Como é que o Nextdoor mede a qualidade e a consistência da moderação?
O que acontece quando os moderadores cometem erros?
Como podem os utilizadores recorrer das decisões de forma eficaz?
Como é que o Nextdoor identifica e resolve problemas de aplicação inconsistente das regras em diferentes bairros?
Uma plataforma comunitária necessita de moderação. Mas a moderação sem uma responsabilização significativa pode minar a confiança que deveria proteger.
4. Conteúdo gerado pelo utilizador: quem beneficia economicamente?
O conhecimento que o Nextdoor tem do bairro é valioso.
As avaliações, recomendações, conversas e experiências locais ajudam a tornar a plataforma útil. A Nextdoor está agora a desenvolver produtos que reúnem informações sobre o bairro para os anunciantes.
Sou acionista. Quero que a empresa rentabilize as suas vantagens competitivas.
Mas também acredito que as pessoas que fornecem conteúdo valioso merecem um lugar à mesa quando discutimos como esse valor é partilhado.
Não estou a afirmar que todo o utilizador tenha automaticamente direito legal a royalties. Os termos da plataforma, as leis de privacidade e a forma como a informação é utilizada são importantes.
Estou a fazer uma pergunta económica mais ampla:
Se as contribuições dos utilizadores ajudam a gerar valor comercial, porque é que as plataformas não deveriam explorar formas de os colaboradores participarem nesse valor?
Por isso lancei a minha petição pedindo um acordo de partilha de valor entre vizinhos.
👉 Subscreva aqui: https://c.org/GkNWmffgg9
5. Transparência: Mostre-nos a metodologia
Recentemente, a Nextdoor publicou um estudo sobre a confiança entre vizinhos, realizado em parceria com a Harris Poll, que forneceu informações relevantes sobre a metodologia do inquérito.
Eu aplaudi isso.
Isto demonstrou que a Nextdoor pode publicar investigação com um contexto útil sobre como obteve as conclusões.
Este é o padrão que gostaria de ver aplicado de forma consistente.
Quando uma empresa publica estatísticas, promove inquéritos ou utiliza dados para vender publicidade, as pessoas devem compreender a metodologia subjacente às afirmações.
A transparência não deve depender de se a informação faz a empresa parecer bem.
6.º Liderança: Bloquear perguntas não as resolve
De acordo com a minha experiência, Nirav Tolia, CEO da Nextdoor, bloqueou-me duas vezes no X.
Ele tem o direito de decidir com quem interage nas redes sociais. Ser CEO não o obriga a responder pessoalmente a todos os acionistas.
Mas bloquear-me não resolve as minhas dúvidas.
Liderança significa estabelecer um processo para lidar com questões difíceis, mesmo quando o CEO não é quem lhes responde.
Discorde de mim. Explique porque estou errado. Delegue a questão. Diga-me que a informação não está disponível.
Basta garantir que alguém é o responsável pela resposta.
7. Estratégia de Produto: Pare de Adicionar Antes de Corrigir
O Nextdoor continua a anunciar novas iniciativas, incluindo o Neighborhood Intelligence e recursos sazonais como o Treat Map.
A inovação é importante. A publicidade de produtos pode ajudar a empresa a aumentar as receitas.
Mas existe uma diferença entre adicionar funcionalidades e corrigir os problemas subjacentes do negócio.
Será que o Nextdoor conseguirá transformar o seu conhecimento sobre o bairro em lucros sustentáveis? Conseguirá melhorar a experiência do utilizador? Conseguirá construir confiança junto dos vizinhos, anunciantes e acionistas? Conseguirá estabelecer uma moderação consistente e responsável?
Uma lista crescente de funcionalidades não significa automaticamente um negócio mais saudável.
Por vezes, a melhor melhoria para um produto não é adicionar uma nova funcionalidade, mas sim melhorar um processo já existente.
8.º Confiança: A empresa precisa de praticar o que prega
A Nextdoor publicou recentemente uma pesquisa que enfatiza a importância da confiança e da comunicação nos bairros.
Acolhi bem este relatório.
Mas a confiança constrói-se através de ações repetidas, não apenas através de declarações.
Quando uma empresa promove a confiança, as pessoas avaliam as suas práticas de comunicação, moderação e responsabilidade como parte da experiência.
Isto não significa que o Nextdoor tenha de concordar com todos os utilizadores.
Significa que as suas ações devem estar em consonância com os princípios que promove.
O primeiro passo é admitir que existe um problema
Estas são as questões que considero que o Nextdoor deveria analisar:
Comunicação
Responsabilidade
Treino e consistência dos moderadores
O valor económico do conteúdo gerado pelo utilizador
Transparência na investigação
Resposta da liderança a questões difíceis
Prioridades do produto versus melhorias operacionais
Confiança entre a plataforma e os seus participantes
Não estou a sugerir que possa resolver todos os problemas da noite para o dia.
Estou a sugerir que não pode resolver um problema que se recusa a reconhecer.
O Nextdoor construiu algo com potencial real. Tem milhões de utilizadores, um foco distinto nos bairros e informações que os anunciantes podem considerar valiosas.
Quero que esse potencial se traduza num negócio mais forte.
Mas antes do próximo grande anúncio, talvez a liderança devesse fazer uma pergunta diferente:
O que precisa de ser corrigido antes de construirmos algo novo?
Dia 118.
Ainda aqui estou. Ainda estou a fazer perguntas. E ainda quero que o Nextdoor tenha sucesso.
Agora, vamos começar a corrigir as coisas.
👉 NielFlamm.com/blog
Dia 98: Talvez o silêncio seja o dado mais interessante de todos
Dia 98.
Estamos a apenas dois dias de atingir os 100 graus, e ainda estou à espera dos estudos detalhados do Nextdoor Insights que solicitei inicialmente.
Mas hoje, estou a encarar esta saga de uma forma diferente.
E se a experiência não fosse o estudo?
Durante 98 dias, tenho pedido dados de investigação à Nextdoor.
No processo, acabei por recolher alguns dados meus por acidente.
Como reage uma organização quando uma pessoa simplesmente se recusa a ignorar uma pergunta razoável?
Não com ameaças. Não com assédio. Não gritando mais alto.
Basta continuar a perguntar.
A dado momento, a ausência de uma resposta torna-se informação em si — não uma prova da motivação de alguém, mas um estudo de caso sobre a forma como uma organização lida com a persistência, a responsabilidade e o encerramento.
Isto é algo que não encontrará numa planilha.
Entretanto, a petição já se encontra ativa
Agora há outra questão em aberto:
Se as avaliações, recomendações e conhecimento local dos vizinhos se tornarem cada vez mais valiosos para o Nextdoor — especialmente na era da IA —,os vizinhos que criam este valor devem participar na plataforma?
Lancei a Petição de Partilha de Valores com os Vizinhos para iniciar esta conversa.
Se concordar, por favor assine e partilhe.
Amanhã: Dia 99.
Em seguida, vem o número 100.
O engraçado é que comecei esta viagem à procura de dados do Nextdoor.
Não esperava que a resposta do Nextdoor se tornasse um dado adquirido por si só.
👉 Acompanhe a saga em NielFlamm.com/blog
Dia 97: As ações estão em movimento. O meu e-mail está em movimento. Mas será que a empresa está a aprender?
Bem-vindo ao Dia 97.
Comecemos por boas notícias para os acionistas da Nextdoor.
A NXDR teve uma boa semana. O seu preço subiu de aproximadamente 2,38 dólares para 2,49 dólares, uma subida de cerca de 4,6%. Investing.com
Isto é progresso.
Mas a perspectiva importa. O NXDR mantém-se abaixo do seu máximo de 52 semanas e também abaixo do preço-alvo de 2,85 dólares do Citigroup. O Citi aumentou esta meta de 2,30 dólares em agosto, mantendo a sua Neutra . Yahoo Finanças
Como acionista, terei todo o gosto em receber uma semana de alta.
Agora, voltemos à nossa programação normal.
Outro e-mail está a caminho
Vou enviar outro e-mail ao Nextdoor a solicitar os estudos detalhados do Insights que tenho vindo a pedir há 97 dias.
Não as publicações públicas do blogue.
Não são links que remetam para os resumos.
Os dados detalhados que as próprias publicações do Nextdoor informavam os leitores que poderiam solicitar.
A questão não mudou.
Mas, passados 97 dias, talvez haja outra pergunta que valha a pena fazer.
Qual o custo de uma tarefa inacabada?
Tenho-me deparado com isto repetidamente ao longo da minha carreira em Aprendizagem e Desenvolvimento.
As pessoas tendem a medir o custo de fazer algo.
Nem sempre medimos o custo de não terminar algo.
Pense no que aconteceu aqui.
Um pedido não respondido tornou-se um pedido de acompanhamento.
O acompanhamento deu-se por meio de outro e-mail.
Depois, outra.
Isso transformou-se em posts de blog.
Publicações no LinkedIn.
Um estudo de caso contínuo de 97 dias.
E agora estamos a aproximar-nos do 100º dia.
Isto é dívida organizacional.
Sempre que um problema é passado, ignorado, mal interpretado ou deixado sem um responsável, a organização não o faz desaparecer necessariamente.
Por vezes, acumula juros.
Imagine a alternativa
Imagine-se se, por volta do terceiro dia, alguém tivesse simplesmente escrito:
“Niel, aqui estão os dados.”
Ou:
“Niel, lamentamos, mas não vamos fornecer o estudo detalhado.”
Ou:
“Eis quem trata destes pedidos.”
Três frases.
Concluído.
Em vez disso, estou a preparar outro e-mail no Dia 97.
Por isso, há muito tempo que isto deixou de ser apenas sobre dois estudos da Insights.
Para mim, tornou-se um exemplo fascinante e concreto de acompanhamento organizacional.
Pode ter funcionários talentosos.
Pode ter executivos a participar em podcasts.
Pode ter estratégias de IA.
Pode ter um preço de ações em alta.
Mas as organizações também são julgadas por algo muito menos glamoroso:
Alguém pode terminar esta tarefa?
NXDR teve uma boa semana.
Estou feliz.
Sou acionista. Quero mais semanas boas.
Mas também continuo à espera de uma resposta para uma pergunta que nunca deveria ter sobrevivido durante 97 dias.
Outro e-mail está a caminho.
Faltam três dias para o Dia 100.
Neste momento, estou genuinamente curioso para saber qual chega primeiro:
Os estudos — ou dígitos triplos.
👉 Acompanhe o caso de estudo em curso em NielFlamm.com/blog
Dia 94: O LinkedIn acha que eu devia conhecer o responsável de Recursos Humanos da Nextdoor. Concordo.
Por vezes, um algoritmo tem uma sincronia impecável.
Às 00h15 desta manhã, recebi um e-mail do LinkedIn com o seguinte assunto:
“N, conheça o Tony Castellanos.”
O LinkedIn perguntou:
“Conheces o Tony?”
Bem, o LinkedIn, não exatamente.
Mas depois de 94 dias, adoraria conhecê-lo melhor.
Tony Castellanos é o Vice-Presidente Executivo de Pessoas da Nextdoor. Foi promovido a este cargo em março, sendo responsável pela área de Pessoas, incluindo recrutamento e seleção, remuneração, parceria de RH com as áreas de negócio e benefícios. A Nextdoor descreve também a função de Pessoas sob a sua liderança como uma organização de consultoria estratégica que trabalha em parceria com a gestão de topo em importantes decisões organizacionais e de gestão de talentos.
LinkedIn, a sua recomendação fez-me pensar.
Tony, quer tomar um café virtual?
Marquei o Tony algumas vezes durante este estudo de caso em curso no Nextdoor.
Talvez até o tenha incluído num ou dois e-mails. Ao fim de 94 dias, a lista de distribuição ficou um pouco cheia.
Mas não se trata de culpar o Tony pelo meu pedido não atendido.
Não gere o Nextdoor Insights.
Não publicou a pesquisa sobre seguros residenciais.
Ele não é responsável por me enviar os dados.
E não esperaria que o Diretor de Recursos Humanos abrisse subitamente uma folha de cálculo e dissesse:
“Niel, boas notícias! Encontrei o teu estudo sobre seguros que me faltava!”
Esse não é o trabalho dele.
Mas o e-mail fez-me pensar em algo maior.
O que pensa o chefe das pessoas?
O meu pedido original continua a ser surpreendentemente simples.
A Nextdoor publicou um artigo na secção Insights a informar os leitores que poderiam entrar em contacto para obter dados detalhados, segmentos de público adicionais e recomendações estratégicas.
Entrei em contacto.
E hoje é o Dia 94.
Por isso, estaria genuinamente interessado na perspetiva de Tony — não necessariamente sobre onde está a folha de cálculo, mas sobre o que acontece organizacionalmente quando algo deste género continua por mais de três meses.
O que pensa o Diretor de Recursos Humanos da Nextdoor quando um acionista responde a um convite público para prestar informações e, 94 dias depois, ainda não recebeu o material solicitado nem uma explicação definitiva de que não está disponível?
Ele nota algum problema de comunicação?
Um problema de processo?
Um problema de propriedade?
Um problema de escalonamento?
Um problema de treino?
Ou será que analisa a situação e pensa que o Nextdoor lidou com ela de forma adequada?
Eu gostaria muito de saber.
E depois há o risco
É aqui que a perspetiva das Pessoas se torna especialmente interessante.
Não estou a sugerir que o Tony seja o diretor de risco, o consultor jurídico ou o responsável pelas relações com investidores da Nextdoor. Ele não é.
No entanto, os líderes seniores de Recursos Humanos têm frequentemente uma visão ampla do comportamento organizacional, das práticas de liderança e de como as decisões internas podem afetar os colaboradores e o negócio.
A própria Nextdoor afirma que a organização Tony's People foi criada para funcionar como consultora estratégica da empresa.
Nesta perspectiva, gostaria de saber a opinião dele sobre o risco organizacional.
Não porque esteja a afirmar que o Nextdoor criou alguma responsabilidade legal específica. Esta é uma questão diferente para os advogados.
Estou a falar de algo muito mais básico.
O que acontece quando um pequeno problema se transforma num problema que dura 94 dias?
O pedido original poderia ter sido resolvido com poucas frases:
Sim, aqui estão os dados.
Não, não podemos fornecer isso.
É restrito, e aqui estão os requisitos.
A linguagem utilizada no artigo estava incorreta.
Outra pessoa encarrega-se dessas solicitações.
Qualquer uma destas opções teria proporcionado um desfecho.
Em vez disso, estamos no 94º dia.
Este está a tornar-se um estudo de caso em comportamento organizacional
Essa é uma das razões pelas quais continuo fascinado por ele.
Quanto mais tempo passa, menos interessantes se tornam os dados reais da investigação.
A resposta da organização passa a ser a história.
A quem pertence a pergunta?
Quem repara quando algo passa despercebido?
Quem tem autoridade para resolver isto?
Quando é que alguém diz: "Porque é que ainda estamos a lidar com isto?"
Como se propaga o feedback pela organização?
A escalada do conflito conduz à resolução — ou a mais uma camada de silêncio?
São perguntas sobre pessoas.
São também questões de liderança.
E são exatamente este tipo de questões que me fascinam depois de mais de duas décadas a trabalhar em Aprendizagem e Desenvolvimento.
Por vezes, o que parece ser um problema de conhecimento é, na verdade, um problema de desempenho.
Por vezes, o que parece ser um problema de comunicação é, na verdade, um problema de responsabilidade.
E, por vezes, um problema persiste durante 94 dias porque ninguém decidiu que é da sua responsabilidade resolvê-lo.
Tony falou sobre o julgamento humano
Há outro motivo pelo qual a recomendação do LinkedIn me fez sorrir.
A Nextdoor destacou recentemente o trabalho de Tony na implementação da IA na sua área de Recursos Humanos. A empresa afirma que o objetivo é utilizar a tecnologia para tarefas transacionais, permitindo que as pessoas dediquem mais tempo a atividades que exigem julgamento humano .
Eu gosto dessa filosofia.
E esta parece ser uma ótima oportunidade para exercer algum juízo humano.
Esqueça a IA.
Esqueça mais um fluxo de trabalho automatizado.
Esqueça mais um processo corporativo.
Provavelmente, um ser humano conseguiria resolver isso.
Talvez a tomar um café.
Sim, o LinkedIn. Gostaria de conhecer o Tony.
O LinkedIn aparentemente acha que eu e o Tony Castellanos nos devíamos conhecer.
Estou disposto.
Tony, se por acaso vir isto, o convite é sincero.
Telefone.
Vídeo.
Café virtual.
Até compro o meu próprio café.
Não espero que produza pessoalmente os dados do Insights. Simplesmente ficaria fascinado ao ouvir como alguém responsável pela área de Recursos Humanos da Nextdoor vê aquilo que agora se tornou uma jornada de comunicação com clientes/acionistas de 94 dias.
O que funcionou?
O que não funcionou?
Onde deveria ter existido a propriedade?
Que riscos organizacionais podem surgir quando questões relativamente simples permanecem sem resposta?
E talvez o mais importante:
Como impediria que o Dia 94 se tornasse o Dia 100?
Porque amanhã, a não ser que algo mude, haverá um Dia 95.
Obrigado pela apresentação, LinkedIn.
Tony, o convite para o café está de pé.
Acompanhe o estudo de caso em curso em NielFlamm.com/blog.