Dia 94: O LinkedIn acha que eu devia conhecer o responsável de Recursos Humanos da Nextdoor. Concordo.
Por vezes, um algoritmo tem uma sincronia impecável.
Às 00h15 desta manhã, recebi um e-mail do LinkedIn com o seguinte assunto:
“N, conheça o Tony Castellanos.”
O LinkedIn perguntou:
“Conheces o Tony?”
Bem, o LinkedIn, não exatamente.
Mas depois de 94 dias, adoraria conhecê-lo melhor.
Tony Castellanos é o Vice-Presidente Executivo de Pessoas da Nextdoor. Foi promovido a este cargo em março, sendo responsável pela área de Pessoas, incluindo recrutamento e seleção, remuneração, parceria de RH com as áreas de negócio e benefícios. A Nextdoor descreve também a função de Pessoas sob a sua liderança como uma organização de consultoria estratégica que trabalha em parceria com a gestão de topo em importantes decisões organizacionais e de gestão de talentos.
LinkedIn, a sua recomendação fez-me pensar.
Tony, quer tomar um café virtual?
Marquei o Tony algumas vezes durante este estudo de caso em curso no Nextdoor.
Talvez até o tenha incluído num ou dois e-mails. Ao fim de 94 dias, a lista de distribuição ficou um pouco cheia.
Mas não se trata de culpar o Tony pelo meu pedido não atendido.
Não gere o Nextdoor Insights.
Não publicou a pesquisa sobre seguros residenciais.
Ele não é responsável por me enviar os dados.
E não esperaria que o Diretor de Recursos Humanos abrisse subitamente uma folha de cálculo e dissesse:
“Niel, boas notícias! Encontrei o teu estudo sobre seguros que me faltava!”
Esse não é o trabalho dele.
Mas o e-mail fez-me pensar em algo maior.
O que pensa o chefe das pessoas?
O meu pedido original continua a ser surpreendentemente simples.
A Nextdoor publicou um artigo na secção Insights a informar os leitores que poderiam entrar em contacto para obter dados detalhados, segmentos de público adicionais e recomendações estratégicas.
Entrei em contacto.
E hoje é o Dia 94.
Por isso, estaria genuinamente interessado na perspetiva de Tony — não necessariamente sobre onde está a folha de cálculo, mas sobre o que acontece organizacionalmente quando algo deste género continua por mais de três meses.
O que pensa o Diretor de Recursos Humanos da Nextdoor quando um acionista responde a um convite público para prestar informações e, 94 dias depois, ainda não recebeu o material solicitado nem uma explicação definitiva de que não está disponível?
Ele nota algum problema de comunicação?
Um problema de processo?
Um problema de propriedade?
Um problema de escalonamento?
Um problema de treino?
Ou será que analisa a situação e pensa que o Nextdoor lidou com ela de forma adequada?
Eu gostaria muito de saber.
E depois há o risco
É aqui que a perspetiva das Pessoas se torna especialmente interessante.
Não estou a sugerir que o Tony seja o diretor de risco, o consultor jurídico ou o responsável pelas relações com investidores da Nextdoor. Ele não é.
No entanto, os líderes seniores de Recursos Humanos têm frequentemente uma visão ampla do comportamento organizacional, das práticas de liderança e de como as decisões internas podem afetar os colaboradores e o negócio.
A própria Nextdoor afirma que a organização Tony's People foi criada para funcionar como consultora estratégica da empresa.
Nesta perspectiva, gostaria de saber a opinião dele sobre o risco organizacional.
Não porque esteja a afirmar que o Nextdoor criou alguma responsabilidade legal específica. Esta é uma questão diferente para os advogados.
Estou a falar de algo muito mais básico.
O que acontece quando um pequeno problema se transforma num problema que dura 94 dias?
O pedido original poderia ter sido resolvido com poucas frases:
Sim, aqui estão os dados.
Não, não podemos fornecer isso.
É restrito, e aqui estão os requisitos.
A linguagem utilizada no artigo estava incorreta.
Outra pessoa encarrega-se dessas solicitações.
Qualquer uma destas opções teria proporcionado um desfecho.
Em vez disso, estamos no 94º dia.
Este está a tornar-se um estudo de caso em comportamento organizacional
Essa é uma das razões pelas quais continuo fascinado por ele.
Quanto mais tempo passa, menos interessantes se tornam os dados reais da investigação.
A resposta da organização passa a ser a história.
A quem pertence a pergunta?
Quem repara quando algo passa despercebido?
Quem tem autoridade para resolver isto?
Quando é que alguém diz: "Porque é que ainda estamos a lidar com isto?"
Como se propaga o feedback pela organização?
A escalada do conflito conduz à resolução — ou a mais uma camada de silêncio?
São perguntas sobre pessoas.
São também questões de liderança.
E são exatamente este tipo de questões que me fascinam depois de mais de duas décadas a trabalhar em Aprendizagem e Desenvolvimento.
Por vezes, o que parece ser um problema de conhecimento é, na verdade, um problema de desempenho.
Por vezes, o que parece ser um problema de comunicação é, na verdade, um problema de responsabilidade.
E, por vezes, um problema persiste durante 94 dias porque ninguém decidiu que é da sua responsabilidade resolvê-lo.
Tony falou sobre o julgamento humano
Há outro motivo pelo qual a recomendação do LinkedIn me fez sorrir.
A Nextdoor destacou recentemente o trabalho de Tony na implementação da IA na sua área de Recursos Humanos. A empresa afirma que o objetivo é utilizar a tecnologia para tarefas transacionais, permitindo que as pessoas dediquem mais tempo a atividades que exigem julgamento humano .
Eu gosto dessa filosofia.
E esta parece ser uma ótima oportunidade para exercer algum juízo humano.
Esqueça a IA.
Esqueça mais um fluxo de trabalho automatizado.
Esqueça mais um processo corporativo.
Provavelmente, um ser humano conseguiria resolver isso.
Talvez a tomar um café.
Sim, o LinkedIn. Gostaria de conhecer o Tony.
O LinkedIn aparentemente acha que eu e o Tony Castellanos nos devíamos conhecer.
Estou disposto.
Tony, se por acaso vir isto, o convite é sincero.
Telefone.
Vídeo.
Café virtual.
Até compro o meu próprio café.
Não espero que produza pessoalmente os dados do Insights. Simplesmente ficaria fascinado ao ouvir como alguém responsável pela área de Recursos Humanos da Nextdoor vê aquilo que agora se tornou uma jornada de comunicação com clientes/acionistas de 94 dias.
O que funcionou?
O que não funcionou?
Onde deveria ter existido a propriedade?
Que riscos organizacionais podem surgir quando questões relativamente simples permanecem sem resposta?
E talvez o mais importante:
Como impediria que o Dia 94 se tornasse o Dia 100?
Porque amanhã, a não ser que algo mude, haverá um Dia 95.
Obrigado pela apresentação, LinkedIn.
Tony, o convite para o café está de pé.
Acompanhe o estudo de caso em curso em NielFlamm.com/blog.
O Nextdoor não entrou na lista dos 100 melhores. Por quê?
Quanto mais pensava na publicação do Nextdoor no LinkedIn que comemorava a entrada da Publix na lista das 100 Empresas Mais Importantes da revista PEOPLE, mais me apercebia que me estava a focar na parte errada da história.
Sim, a Publix ficou em 4º lugar.
Sim, o Nextdoor destacou um funcionário da Publix que utilizou a aplicação Nextdoor para descobrir que um vizinho idoso precisava de ajuda antes do furacão Milton.
É uma grande história, e o colaborador merece reconhecimento.
Mas há uma outra questão que considero muito mais interessante:
Onde estava o Nextdoor?
O Nextdoor não entrou na lista dos 100 melhores.
Para uma empresa cuja identidade gira em torno de vizinhos, comunidade, ligação, confiança e ajuda às pessoas localmente, isto é algo que vale a pena examinar.
Empresas tecnológicas entraram na lista
Esta classificação não se limitou aos supermercados, hospitais e organizações sem fins lucrativos.
As empresas tecnológicas conseguiram.
Foram reconhecidas empresas como a Salesforce, Intuit, Hewlett Packard Enterprise, Adobe, ServiceNow e NVIDIA
A Salesforce alcançou uma impressionante 5ª posição.
Portanto, a tecnologia não é a barreira.
E isso faz-me pensar:
Para uma empresa que se promove como uma plataforma de conexão e comunidade, porque é que o Nextdoor não estava lá?
Não sabemos porquê — e isso é importante
Não sei se o Nextdoor se candidatou.
Não sei se foi avaliado.
Não sei se se qualificou, mas não obteve pontuação suficiente.
E como o ranking publicado termina em 100, não sei se o Nextdoor teria ficado em 101º ou em 1.001º lugar.
Não vou inventar uma explicação.
Mas posso analisar alguns dos problemas que documentei e perguntar se oferecem oportunidades para o Nextdoor melhorar.
Porque é isso que o feedback deve, em última análise, alcançar.
Comece pelas pequenas empresas
O Nextdoor fala frequentemente em apoiar as empresas locais.
Também dei o meu feedback sobre o que considero um esforço cada vez mais agressivo para rentabilizar estes negócios.
Páginas de negócios.
Publicidade.
Produtos pagos.
Alertas de Oportunidades.
O Nextdoor precisa de gerar receita.
Gostaria de realçar isto, pois sou acionista:
QUERO QUE A NEXTDOOR GANHE DINHEIRO.
A minha preocupação reside em onde termina a monetização inteligente e começa o que descrevi como uma mera busca de lucro
Se pretende posicionar-se como defensor dos negócios locais, estes negócios devem ser vistos como membros valorizados do ecossistema, e não apenas como mais uma oportunidade para gerar receitas.
O Nextdoor precisa de ganhar dinheiro com as pequenas empresas, e não apenas à custa delas.
Há uma diferença.
E depois há o Modelo de Moderador
Também já dei feedback vezes sem conta sobre o que considero ser um modelo de moderador voluntário com falhas.
Eu questionei a consistência.
Formação.
Responsabilidade.
Garantia de qualidade.
Supervisão centralizada.
E o que acontece quando as disputas pessoais entre vizinhos entram em conflito com a autoridade moderadora?.
Quando a moderação funciona, a maioria das pessoas provavelmente nem se apercebe.
Quando isso não acontece, a moderação pode tornar-se toda a experiência Nextdoor.
Se o Nextdoor quer vender confiança, o seu sistema de moderação precisa de criar confiança de forma consistente.
Isto exige mais do que simplesmente pedir a vizinhos não remunerados que fiscalizem outros vizinhos.
E depois há o problema da "Karen"
Vamos abordar a pessoa que exige falar com o gerente do bairro.
O Nextdoor carrega há muito uma reputação pública, frequentemente criticada, de ser uma espécie de "Karen" das plataformas de redes sociais.
Justa ou injusta, a reputação existe.
Publicações de vizinhos suspeitos.
Reclamações sobre estacionamento.
Disputas sobre latas de lixo.
Argumentos políticos.
Investigações sobre fezes de cão dignas de CSI: Suburbia.
E o clássico:
“Mais alguém ouviu este estrondo?”
O Nextdoor não consegue controlar todas as coisas absurdas que alguém publica.
Mas o Nextdoor pode influenciar a experiência em torno destas publicações.
Moderação.
Design de produto.
Algoritmos.
Fiscalização.
Padrões da comunidade.
Liderança.
Se uma plataforma desenvolve uma reputação cultural de queixas, suspeitas e conflitos de vizinhança, o marketing por si só não vai mudar isso.
É preciso mudar a experiência que criou essa reputação.
Mas eis o que realmente me chamou a atenção nestas empresas tecnológicas:
Empresas como a Salesforce, NVIDIA, Intuit, Adobe, ServiceNow e HPE não são instituições de solidariedade.
São empresas.
E algumas delas são empresas extraordinariamente lucrativas.
Isto é importante porque, por vezes, as conversas sobre responsabilidade corporativa criam uma falsa dicotomia:
Ganhar dinheiro
ou
Faça o bem.
As empresas que aparecem nesta lista demonstram que não tem de ser assim.
Cuidar dos outros e ganhar dinheiro não são coisas opostas
Considere o Salesforce.
A Salesforce ficou em 5º lugar na lista de Empresas que se Importam.
No ano fiscal de 2026, a Salesforce reportou uma margem operacional GAAP de 20,1%, gerou aproximadamente 14,4 mil milhões de dólares em free cash flowe retornou aproximadamente 14,3 mil milhões de dólares aos acionistas através de recompra de ações e dividendos.
Ao mesmo tempo, os seus esforços comunitários incluíram a iniciativa AI for Impact e milhões de dólares em financiamento, tecnologia e conhecimentos especializados para organizações sem fins lucrativos.
E depois há a NVIDIA.
A NVIDIA entrou para a lista das Empresas que se Importam, ao mesmo tempo que devolveu enormes quantidades de capital aos acionistas. Durante o ano fiscal de 2026, a NVIDIA reportou aproximadamente 40,4 mil milhões de dólares em recompra de ações e 974 milhões de dólares em dividendos.
A Intuit entrou para a lista mesmo continuando a operar um negócio tecnológico lucrativo e ligando as suas iniciativas comunitárias diretamente à sua missão de "impulsionar a prosperidade".
Consegue perceber o padrão?
Estas empresas não tiveram de escolher.
Eles podiam ganhar dinheiro.
Poderiam devolver o dinheiro aos acionistas.
Poderiam investir em funcionários.
Poderiam apoiar as comunidades.
E ainda poderiam trabalhar para cumprir as suas missões, visões e valores declarados.
A missão não deve substituir os resultados
É aqui que penso que a comparação se torna particularmente relevante para o Nextdoor.
As declarações de missão são maravilhosas.
Os valores são maravilhosos.
A comunidade é maravilhosa.
Mas os acionistas não podem apresentar uma declaração de missão.
E os clientes não podem experienciar valores corporativos que existem apenas num website.
A missão, a visão e os valores não devem substituir os resultados de negócio.
Mas o inverso é igualmente importante:
Os resultados empresariais não devem exigir o abandono da missão, da visão e dos valores.
As grandes empresas descobrem como fazer as duas coisas.
Esse é o padrão.
E é por isso que a ausência do Nextdoor me interessa
Pense na proposta que a Nextdoor está a tentar vender.
É a plataforma do bairro.
A plataforma de ligação.
O lugar onde pessoas reais se conectam com vizinhos reais.
O local onde as empresas locais se conectam com os clientes.
O local onde supostamente as comunidades se fortalecem.
Se eu estivesse a projetar uma empresa especificamente para competir por algo chamado "100 Empresas que Se Importam", este parece-me um ótimo ponto de partida.
No entanto, o Nextdoor não entrou na lista dos 100 melhores.
No entanto, as empresas que não têm a “ligação com a vizinhança” como elemento central da sua identidade, têm.
Isso é fascinante.
Talvez a ligação precise de começar em casa
Eis a pergunta que eu faria ao Nextdoor:
A experiência dentro e fora do Nextdoor corresponde aos valores que o Nextdoor divulga externamente?
Os colaboradores sentem-se conectados?
Os vizinhos confiam na plataforma?
As pequenas empresas sentem-se apoiadas — ou exploradas financeiramente?
Os moderadores voluntários recebem a formação, a supervisão e a responsabilidade de que necessitam?
A liderança acolhe críticas difíceis?
A reputação real da plataforma corresponde à imagem que a Nextdoor pretende projetar?
A empresa está a construir uma rentabilidade sustentável?
E os acionistas estão a perceber o valor gerado por tudo isto?
Estas não são acusações.
São perguntas.
Mas são questões que acredito que qualquer empresa construída em torno da ligação deveria estar disposta a colocar.
A rentabilidade também faz parte do cuidado
Isto pode parecer estranho, mas eu acredito.
Uma empresa que não se consegue sustentar não consegue cumprir a sua missão durante muito tempo.
O lucro importa.
O fluxo de caixa é importante.
A devolução de lucros aos acionistas é importante.
A alocação de capital é importante.
Os colaboradores precisam de um empregador financeiramente saudável.
Os clientes precisam de um produto financeiramente sustentável.
As comunidades beneficiam quando as empresas podem continuar a investir nelas.
E os acionistas forneceram capital com a expectativa de que a administração criasse valor.
O lucro não é inimigo do propósito.
Se for feito corretamente, o lucro ajuda a financiar o propósito.
Por isso, fico impressionado quando uma empresa consegue, simultaneamente, gerar lucros, recompensar os acionistas, investir nos colaboradores e nas comunidades e manter-se alinhada com os seus valores declarados.
Imagine uma publicação melhor no LinkedIn
Em vez de publicar no Nextdoor:
“A Publix entrou na lista, e alguém da Publix usou o Nextdoor!”
Imagine o próximo ano:
“A Nextdoor nomeada uma das 100 empresas que se preocupam pela revista PEOPLE.”
Agora sim, estamos a falar.
Não existe a teoria dos Seis Graus de Separação de Kevin Bacon.
Sem ligação através do Publix.
Sem holofotes emprestados.
Uma conquista da Nextdoor.
Imagine então poder adicionar:
Receita crescente.
Rentável.
Funcionários engajados.
Pequenas empresas a prosperar.
A moderação está a melhorar.
Os vizinhos encontram valor genuíno.
Acionistas a receber retornos.
Missão comunitária intacta.
Esta é a história que eu adoraria escrever.
Eis o meu desafio para o Nextdoor
Não desconsidere a lista dos 100 melhores.
Estude isso.
Observe as empresas tecnológicas que tornaram isto possível.
Observe como tratam os colaboradores.
Observe a filantropia deles.
Observe o investimento que fazem na comunidade.
Analise as suas culturas corporativas.
E, o que é mais importante, observe como algumas delas geram lucro e, ao mesmo tempo, criam valor para os acionistas.
Depois olhe para dentro de si.
Corrija o que precisa de ser corrigido.
Melhorar o modelo de moderação.
Faça com que as pequenas empresas se sintam como parceiras, e não como caixas automáticas.
Continuar a melhorar a comunicação.
Combater a má reputação da plataforma, associada a comportamentos inadequados, melhorando a experiência real do utilizador.
Ouça o feedback — mesmo quando é desconfortável.
Construir rentabilidade sustentável.
Criar valor para os acionistas.
E certifique-se de que as ações da empresa refletem a missão, a visão e os valores que divulga publicamente.
Porque não tem de escolher entre:
Preocupar-se com as comunidades
e
Preocupação com os acionistas.
As melhores empresas conseguem fazer as duas coisas.
A missão da Nextdoor deveria, na verdade, conferir-lhe uma vantagem.
Agora precisa de o provar.
Não se ligue apenas a empresas que se preocupam.
Torne-se uma empresa lucrativa que se preocupa.
E proporcione aos vizinhos, colaboradores, pequenas empresas e acionistas algo que valha a pena celebrar.
E se o Nextdoor entrar nesta lista algum dia?
Eu aplaudi-los-ei com prazer.
Leia o meu estudo de caso contínuo sobre o Nextdoor em NielFlamm.com/blog.
Feliz Dia do Trabalhador — Dia 85: Vizinho, esqueceu-se das pessoas que fazem o trabalho?
Feliz Dia do Trabalhador! 🇺🇸
Hoje é o 85º dia do meu estudo de caso contínuo sobre o Nextdoor.
Antes de falarmos do Nextdoor, vale a pena recordar o que o dia de hoje realmente representa.
O Dia do Trabalhador não é simplesmente o fim não oficial do verão, um feriado prolongado de três dias, promoções de colchões, churrascos ou uma última ida à praia.
O Dia do Trabalhador reconhece as contribuições e conquistas dos trabalhadores americanos e do movimento operário que lutaram por melhores condições de trabalho, horários razoáveis, salários justos e maior proteção dos trabalhadores.
Tornou-se feriado federal em 1894e, mais de 130 anos depois, ainda é uma oportunidade para reconhecer as pessoas cujo trabalho mantém as empresas, as comunidades e este país em movimento.
O que me leva ao Nextdoor.
Alô? Está alguém em casa?
Até ao momento em que escrevo isto, não vi nenhuma publicação sobre o Dia do Trabalhador no Nextdoor.
Nada também por parte do CEO Nirav Tolia.
Talvez apareça algo mais tarde hoje.
Se tal acontecer, atualizarei esta publicação com todo o gosto.
Mas agora?
Grilos. 🦗
E acho isso notável.
Esta é uma empresa cuja identidade gira em torno dos bairros, das comunidades, das empresas locais e das pessoas que fazem estas comunidades funcionar.
Professores.
Enfermeiras.
Socorristas.
Funcionários de restaurante.
Funcionários do comércio a retalho.
Trabalhadores da construção civil.
Motoristas de entregas.
Proprietários de pequenas empresas.
Paisagistas.
Eletricistas.
Encanadores.
Mecânica.
E sim, os funcionários que de facto mantêm o Nextdoor a funcionar.
Se há um feriado que praticamente se cria sozinho para uma empresa que se auto-intitula a "rede essencial do bairro", não será o Dia do Trabalhador?
Falar sobre estar fora de sintonia
Não se trata de saber se todas as empresas são obrigadas a publicar um post nas redes sociais para cada feriado.
Claro que não.
Trata-se de consciência e consistência com a sua própria marca.
O Nextdoor tem muito a dizer quando surge a oportunidade de falar sobre anunciantes.
Tem muito a dizer sobre a forma como as empresas constroem o reconhecimento da marca.
Tem muito a dizer sobre como contactar vizinhos verificados.
Tem muito a dizer quando há um novo produto, uma oportunidade de publicidade ou uma estratégia de monetização para promover.
Mas e o Dia do Trabalhador?
Um dia dedicado especificamente a homenagear as pessoas que realmente trabalham nestas comunidades?
Até agora, nada.
Do meu ponto de vista, este é mais um exemplo de como a comunicação corporativa da Nextdoor pode parecer desligada da realidade.
E isto não é propriamente um feriado surpresa.
O Dia do Trabalhador já está no calendário há algum tempo.
Pode até agendar uma publicação.
Ninguém teve de abandonar o churrasco esta manhã para aceder ao LinkedIn.
Entretanto, trabalhei no sábado
Enquanto o Nextdoor aparentemente aproveitava o feriado prolongado, enviei outro e-mail no sábado.
Sim.
Mais uma.
O assunto continua a ser o mesmo que tenho vindo a documentar há quase três meses:
Onde estão os dois estudos detalhados da Insights?
Estes são os dois estudos em que o próprio material publicado pela Nextdoor informava os leitores de que podiam entrar em contacto para obter informações adicionais, incluindo dados detalhados, segmentos de público adicionais e recomendações estratégicas.
Segui as instruções.
Já dei seguimento ao assunto.
Já esclareci que estou a solicitar os dados detalhados, e não links para os resumos que já li.
Aumentei o e-mail para além de Jacob Chavis, incluindo outros membros da equipa do Nextdoor que possam responder à pergunta.
E agora estamos em:
Dia 85.
Neste momento, a resposta nem precisa de ser complicada.
Sim, Niel, aqui estão as informações.
Ou:
Não, Niel, não vamos fornecer isso.
Ou:
Apenas está disponível para determinados clientes, anunciantes ou parceiros.
Escolha uma.
Prefiro a clareza ao silêncio.
A ironia do Dia do Trabalhador
Talvez seja isso que torna o silêncio de hoje particularmente interessante para mim.
O Dia do Trabalhador serve, em parte, para reconhecer o valor do trabalho das pessoas.
Um dos temas que abordei repetidamente ao longo deste estudo de caso é se o Nextdoor reconhece adequadamente o valor criado pelas diferentes pessoas que rodeiam a sua plataforma.
Os vizinhos iniciam as conversas.
Os vizinhos fornecem as recomendações.
Os serviços são prestados por pequenas empresas.
Os colaboradores constroem e operam a plataforma.
Os anunciantes geram receitas.
Os investidores fornecem o capital.
Cada um destes grupos contribui com algo.
Uma organização saudável compreende que as relações com as partes interessadas exigem mais do que uma linguagem de marketing refinada.
Precisam de comunicação.
Escuta.
Confiança.
Transparência.
E responsabilidade.
Dia 85
Por isso, um feliz Dia do Trabalhador a todos os que hoje estão a trabalhar.
Feliz Dia do Trabalhador a todos os que têm a sorte de ter o dia de folga hoje.
Feliz Dia do Trabalhador aos pequenos empresários que não têm muitos feriados.
E um feliz Dia do Trabalhador também para os colaboradores da Nextdoor.
Quanto à Nextdoor e à Nirav Tolia:
Talvez a mensagem do Dia do Trabalhador esteja a caminho.
Talvez alguém responda ao e-mail de amanhã.
Talvez receba finalmente aqueles dois estudos detalhados.
Veremos.
Mas, até ao momento em que escrevo, o 85º dia parece notavelmente semelhante a muitos dos 84 dias anteriores.
Ainda estou à espera que alguém da Nextdoor demonstre que a comunicação e a responsabilidade não são apenas palavras utilizadas quando convém à marca.
Feliz Dia do Trabalhador! 🇺🇸
Acompanhe o estudo de caso contínuo da Nextdoor em NielFlamm.com/blog.
Dia 82: Será que a Nextdoor vai tirar mais um feriado prolongado de quatro dias?
É o dia 82.
Eu ainda estou aqui.
Ainda a alcançar usuários.
Ainda estou em contacto com empresas.
Ainda levanta questões aos investidores.
Continuo a documentar a minha decepção com o Nextdoor.
E o Nextdoor?
Bem, pelo que vejo, parece que a empresa está a seguir uma estratégia de comunicação já conhecida:
É sexta-feira, véspera do feriado do Dia do Trabalhador. Tudo está muito tranquilo.
Não vi hoje nenhuma publicação nova nos canais de comunicação corporativa da Nextdoor.
Nenhuma novidade do CEO Nirav Tolia.
E aqueles dois estudos detalhados da Insights que solicitei?
Nada ainda.
Mas tenho algumas notícias entusiasmantes.
O NXDR subiu um cêntimo! 🎉
No momento em que escrevo, o NXDR está em funcionamento aproximadamente $0.01.
Epá, pelo menos não está em baixo.
Ao fim de 82 dias, aprendi a valorizar as pequenas coisas.
Um cêntimo de cada vez, pessoal.
É claro que uma variação de um cêntimo num único dia de negociação não nos diz muito sobre o valor a longo prazo da empresa ou sobre a confiança dos investidores. O que importa é o desempenho consistente e se as decisões da gestão criam, em última análise, valor para os acionistas.
Teremos notícias da Nextdoor no Dia do Trabalhador?
O meu palpite?
Provavelmente não.
Veremos na segunda-feira.
Mas fico a pensar: quão difícil é para uma organização de comunicação corporativa agendar uma publicação para o Dia do Trabalhador com antecedência?
Não é propriamente necessário ter alguém sentado a uma secretária a escrever na segunda-feira de manhã:
“Feliz Dia do Trabalhador!”
Agende.
Vá aproveitar o churrasco.
Problema resolvido.
Depois chega a terça-feira.
Talvez recebamos outra mensagem impecável sobre vizinhos verificados, recomendações fiáveis, empresas locais que constroem reconhecimento de marca e como a Nextdoor está a fortalecer as comunidades.
Essa é a mensagem.
Tenho interesse em saber o que acontece por baixo disto.
Porque as questões mais importantes ainda estão lá, sem resposta
De que forma a crescente monetização das interações entre pequenas empresas pelo Nextdoor afetará os negócios que ajudaram a criar o valor local da plataforma?
Onde estão os dois estudos detalhados do Insights que os próprios posts anteriores do blogue da Nextdoor convidaram os leitores a solicitar?
Como é que a remuneração dos executivos se alinha com a criação sustentável de valor para os acionistas?
Quando é que a Nextdoor deixará de melhorar as suas perdas e passará a oferecer a rentabilidade e o valor consistentes que os acionistas esperam?
E quando é que alguém diz simplesmente:
“Niel, vamos conversar.”
Essa é a parte que me continua a surpreender.
Isto poderia ter sido muito diferente
Já o disse antes, mas torna-se cada vez mais relevante a cada dia que passa.
Se alguém da Nextdoor tivesse entrado em contacto comigo há quase um ano, duvido que estivesse tão empenhado em documentar a prestação de contas hoje.
Não porque precisassem de concordar comigo.
Não porque esperasse um tratamento especial.
Não porque uma simples chamada telefónica resolva magicamente todas as quezílias.
Porque alguém teria demonstrado algo incrivelmente básico:
Responsabilidade.
“Nós ouvimos-te.”
“Discordamos.”
“Eis o porquê.”
“Eis o que podemos fazer.”
“Eis o que não podemos fazer.”
Isto é comunicação.
Em vez disso, passei meses a documentar o que acontece quando as dúvidas persistem, a comunicação falha e um acionista insatisfeito está cada vez mais interessado em perceber porquê.
E aqui estamos.
Dia 82.
E não, não tenho qualquer interesse em ser um guerreiro do teclado
Quem lesse todos estes posts poderia pensar:
Este tipo simplesmente gosta de brigar com pessoas online.
Na verdade, preferia muito mais ter uma conversa.
Presencialmente.
Por telefone.
Por videoconferência.
Vou até tornar isto agradável.
Vamos marcar um café virtual? ☕
Qualquer pessoa do Nextdoor que queira discutir o que tenho documentado pode contactar-me.
Já forneci estas informações anteriormente, e estão disponíveis no meu site.
E-mail: niel@nielflamm.com
Telefone: (843) 212-6824
Nirav, da área de Comunicação, Relações com Investidores e Análise de Dados — ou alguém da Nextdoor:
Ligue para alguém. Envie um e-mail. Agende uma videochamada.
O café é por minha conta.
Bem, tecnicamente, o meu café é por minha conta. O seu é por sua conta.
Aproveite o fim de semana!
Talvez o Nextdoor me surpreenda na segunda-feira.
Talvez haja um post sobre o Dia do Trabalhador.
Talvez alguém envie os estudos.
Talvez o meu telefone toque.
Talvez o NXDR suba mais um cêntimo.
Neste momento, tudo é possível.
Porque, há quase um ano, uma conversa talvez tivesse sido suficiente.
Hoje estamos no 82º dia.
O convite continua em aberto.
Vamos conversar.
Bloqueado por um CEO: o que significa realmente o bloqueio?
Recentemente escrevi sobre ter sido bloqueado no X pelo cofundador e CEO da Nextdoor, Nirav Tolia.
E depois de olhar novamente para aquele ecrã, comecei a pensar na psicologia do próprio bloco.
Não diagnosticar Nirav.
Não estou a fingir que sei o que ele está a pensar.
Não estou a dizer que de alguma forma consegui entrar na cabeça dele.
Porque não tenho.
Mas acho este comportamento fascinante.
Porque é que alguém bloqueia um crítico?
Poderiam existir diversas explicações.
Talvez Nirav ache que sou repetitivo.
Talvez ele não goste da minha abordagem.
Talvez não queira que as críticas apareçam abaixo das suas publicações.
Talvez seja gestão de reputação.
Talvez ele considere os meus comentários perturbadores.
Talvez tenha simplesmente decidido: " Não quero lidar mais com este tipo".
E sabe uma coisa?
É um direito dele.
É a conta X dele. Ele pode bloquear-me.
Mas eis o que o torna interessante:
Não sou uma pessoa qualquer a gritar-lhe insultos. Sou um acionista que faz perguntas sobre a empresa da qual possuo ações.
Questionei a liderança do Nextdoor.
Eu questionei a remuneração dos executivos.
Questiono a comunicação da empresa.
Questionei a moderação e a verificação.
Questiono a forma como a empresa trata e rentabiliza as pequenas empresas.
Questiono a transparência da sua pesquisa.
Questiono se a estratégia está a criar valor suficiente para os acionistas.
Estas perguntas não estão a desaparecer porque a minha conta desapareceu do feed X do Nirav.
Do ponto de vista psicológico, o que é que um bloqueio realiza?
É aqui que o assunto se torna interessante, sem ter de fazer de psicólogo amador.
Bloquear alguém cria um limite.
Remove uma interação indesejada.
Isto proporciona um maior controlo sobre o que aparece no ambiente das redes sociais da pessoa.
Isto pode reduzir a exposição a críticas.
Pode pôr fim a uma interação que alguém já não considera produtiva.
E sim, em algumas circunstâncias, a evitação também pode ser uma resposta a informações desconfortáveis.
Qual deles se aplica aqui?
Não faço a mínima ideia.
E a não ser que o Nirav me diga, mais ninguém sabe.
É exatamente por isso que não lhe vou chamar psicologicamente inseguro, diagnosticá-lo como narcisista ou afirmar que descobri alguma ferida emocional profunda.
Isso seria especulação disfarçada de análise.
Em vez disso, vou cingir-me a algo que possa de facto documentar:
Ele bloqueou-me.
E vou colocar aquela que considero a questão muito mais interessante.
Porquê?
A dinâmica de poder é fascinante
Pense nas pessoas aqui envolvidas.
De um lado está Nirav Tolia.
Cofundador e CEO da Nextdoor.
Empreendedor.
Participação especial como investidor no programa Shark Tank.
Convidado do podcast.
Executivo de uma empresa de capital aberto.
Uma pessoa com acesso a profissionais de comunicação corporativa, relações com investidores, advogados, oportunidades nos media e uma plataforma pública significativa.
Por outro lado:
Eu.
Um acionista.
Um blogue.
Não existe departamento de comunicação.
Não existe equipa de relações com investidores.
Sem estratégia de distribuição da Business Wire.
Apenas perguntas, capturas de ecrã, informações disponíveis ao público e, aparentemente, uma dose impressionante de persistência.
No entanto, fui eu que tive de ser retirado da conversa.
Acho isso fascinante.
Talvez seja apenas gestão de reputação
Existe também uma explicação que praticamente não requer psicologia.
Talvez Nirav simplesmente não queira um crítico persistente a deixar comentários negativos nas suas publicações públicas.
Isto não é necessariamente insegurança.
Pode ser simplesmente gestão de reputação.
Se for essa a explicação, porém, levanta outra questão interessante para mim.
A Nextdoor é uma empresa cujo negócio principal gira, supostamente, em torno de conversas, comunidade e conexão.
A empresa quer que os vizinhos falem entre si.
A empresa pretende que os vizinhos recomendem empresas.
O objetivo é promover a interação entre empresas e comunidades.
O objetivo é promover a troca de opiniões entre as pessoas.
Mas o que acontece quando a conversa se torna desconfortável para a pessoa que dirige a empresa?
Aparentemente, pelo menos no meu caso:
Bloco.
Há nisso uma certa ironia.
Eis o que o bloco não realiza
Isto não altera os resultados financeiros da Nextdoor.
Isto não aumenta o preço das ações da NXDR.
Não responde às minhas perguntas sobre a remuneração dos executivos.
Isto não explica a estratégia do Nextdoor.
Isto não resolve as minhas preocupações sobre a monetização de pequenas empresas.
Não fornece os dados detalhados do Insights que tenho vindo a solicitar.
Não aborda as minhas preocupações em relação à comunicação, transparência ou responsabilidade.
E certamente não aumenta a minha confiança na liderança do Nextdoor.
Isto realiza exatamente uma coisa:
Não consigo interagir com a conta X do Nirav.
Ok.
Eu vou sobreviver.
As questões são maiores do que uma simples conta X
É aqui que penso que os CEO — e, na verdade, qualquer líder — se deparam com uma escolha interessante quando lidam com críticas persistentes.
Pode responder.
Pode ignorar isso.
Pode contestar isso.
Pode explicar por que está errado.
Pode apresentar provas que o contradigam.
Pode até decidir que o crítico não vale o seu tempo.
Todas as opções legítimas.
Mas bloquear a pessoa não refuta a crítica.
E é por isso que não estou particularmente interessado em tentar determinar se Nirav é "demasiado sensível"
Tenho interesse em saber se estou errado.
Mostra-me.
Se a estratégia de liderança da Nextdoor estiver a funcionar, mostre os resultados aos acionistas.
Se a estratégia de monetização visa fortalecer a experiência no bairro, mostre-nos.
Se a remuneração dos executivos estiver adequadamente alinhada com a criação de valor para os acionistas, explique.
Se a minha interpretação da cultura empresarial da Nextdoor estiver completamente errada, demonstrem porquê.
Se a pesquisa detalhada que solicitei por mais de 80 dias não estiver disponível, basta dizer-me.
Estas são respostas substanciais.
Um bloco não o é.
Talvez tenha tocado num ponto sensível. Talvez não.
Será que as minhas críticas incomodaram Nirav?
Claro.
Será que simplesmente se cansou de ver o meu nome?
Absolutamente.
Será que alguém responsável pela sua presença nas redes sociais decidiu que bloquear-me era a solução mais fácil?
Possível.
Será que não é nada mais complicado do que "Não quero mais que este gajo comente aqui"?
Sim.
Essa é a questão.
Não sei porque é que Nirav Tolia me bloqueou.
Mas acho a decisão fascinante.
Sou um acionista que faz repetidamente perguntas incómodas sobre liderança, remuneração dos executivos, desempenho da empresa e valor para o acionista.
Se o bloqueio representa frustração, gestão de reputação, um limite pessoal ou simplesmente o desejo de não ver as minhas críticas, só Nirav sabe.
O que não faz é responder às perguntas.
E essa é a parte que me importa.
Bloqueie.