Quanto mais pensava na publicação do Nextdoor no LinkedIn que comemorava a entrada da Publix na lista das 100 Empresas Mais Importantes da revista PEOPLE, mais me apercebia que me estava a focar na parte errada da história.
Sim, a Publix ficou em 4º lugar.
Sim, o Nextdoor destacou um funcionário da Publix que utilizou a aplicação Nextdoor para descobrir que um vizinho idoso precisava de ajuda antes do furacão Milton.
É uma grande história, e o colaborador merece reconhecimento.
Mas há uma outra questão que considero muito mais interessante:
Onde estava o Nextdoor?
O Nextdoor não entrou na lista dos 100 melhores.
Para uma empresa cuja identidade gira em torno de vizinhos, comunidade, ligação, confiança e ajuda às pessoas localmente, isto é algo que vale a pena examinar.
Empresas tecnológicas entraram na lista
Esta classificação não se limitou aos supermercados, hospitais e organizações sem fins lucrativos.
As empresas tecnológicas conseguiram.
Foram reconhecidas empresas como a Salesforce, Intuit, Hewlett Packard Enterprise, Adobe, ServiceNow e NVIDIA
A Salesforce alcançou uma impressionante 5ª posição.
Portanto, a tecnologia não é a barreira.
E isso faz-me pensar:
Para uma empresa que se promove como uma plataforma de conexão e comunidade, porque é que o Nextdoor não estava lá?
Não sabemos porquê — e isso é importante
Não sei se o Nextdoor se candidatou.
Não sei se foi avaliado.
Não sei se se qualificou, mas não obteve pontuação suficiente.
E como o ranking publicado termina em 100, não sei se o Nextdoor teria ficado em 101º ou em 1.001º lugar.
Não vou inventar uma explicação.
Mas posso analisar alguns dos problemas que documentei e perguntar se oferecem oportunidades para o Nextdoor melhorar.
Porque é isso que o feedback deve, em última análise, alcançar.
Comece pelas pequenas empresas
O Nextdoor fala frequentemente em apoiar as empresas locais.
Também dei o meu feedback sobre o que considero um esforço cada vez mais agressivo para rentabilizar estes negócios.
Páginas de negócios.
Publicidade.
Produtos pagos.
Alertas de Oportunidades.
O Nextdoor precisa de gerar receita.
Gostaria de realçar isto, pois sou acionista:
QUERO QUE A NEXTDOOR GANHE DINHEIRO.
A minha preocupação reside em onde termina a monetização inteligente e começa o que descrevi como uma mera busca de lucro
Se pretende posicionar-se como defensor dos negócios locais, estes negócios devem ser vistos como membros valorizados do ecossistema, e não apenas como mais uma oportunidade para gerar receitas.
O Nextdoor precisa de ganhar dinheiro com as pequenas empresas, e não apenas à custa delas.
Há uma diferença.
E depois há o Modelo de Moderador
Também já dei feedback vezes sem conta sobre o que considero ser um modelo de moderador voluntário com falhas.
Eu questionei a consistência.
Formação.
Responsabilidade.
Garantia de qualidade.
Supervisão centralizada.
E o que acontece quando as disputas pessoais entre vizinhos entram em conflito com a autoridade moderadora?.
Quando a moderação funciona, a maioria das pessoas provavelmente nem se apercebe.
Quando isso não acontece, a moderação pode tornar-se toda a experiência Nextdoor.
Se o Nextdoor quer vender confiança, o seu sistema de moderação precisa de criar confiança de forma consistente.
Isto exige mais do que simplesmente pedir a vizinhos não remunerados que fiscalizem outros vizinhos.
E depois há o problema da "Karen"
Vamos abordar a pessoa que exige falar com o gerente do bairro.
O Nextdoor carrega há muito uma reputação pública, frequentemente criticada, de ser uma espécie de "Karen" das plataformas de redes sociais.
Justa ou injusta, a reputação existe.
Publicações de vizinhos suspeitos.
Reclamações sobre estacionamento.
Disputas sobre latas de lixo.
Argumentos políticos.
Investigações sobre fezes de cão dignas de CSI: Suburbia.
E o clássico:
“Mais alguém ouviu este estrondo?”
O Nextdoor não consegue controlar todas as coisas absurdas que alguém publica.
Mas o Nextdoor pode influenciar a experiência em torno destas publicações.
Moderação.
Design de produto.
Algoritmos.
Fiscalização.
Padrões da comunidade.
Liderança.
Se uma plataforma desenvolve uma reputação cultural de queixas, suspeitas e conflitos de vizinhança, o marketing por si só não vai mudar isso.
É preciso mudar a experiência que criou essa reputação.
Mas eis o que realmente me chamou a atenção nestas empresas tecnológicas:
Empresas como a Salesforce, NVIDIA, Intuit, Adobe, ServiceNow e HPE não são instituições de solidariedade.
São empresas.
E algumas delas são empresas extraordinariamente lucrativas.
Isto é importante porque, por vezes, as conversas sobre responsabilidade corporativa criam uma falsa dicotomia:
Ganhar dinheiro
ou
Faça o bem.
As empresas que aparecem nesta lista demonstram que não tem de ser assim.
Cuidar dos outros e ganhar dinheiro não são coisas opostas
Considere o Salesforce.
A Salesforce ficou em 5º lugar na lista de Empresas que se Importam.
No ano fiscal de 2026, a Salesforce reportou uma margem operacional GAAP de 20,1%, gerou aproximadamente 14,4 mil milhões de dólares em free cash flowe retornou aproximadamente 14,3 mil milhões de dólares aos acionistas através de recompra de ações e dividendos.
Ao mesmo tempo, os seus esforços comunitários incluíram a iniciativa AI for Impact e milhões de dólares em financiamento, tecnologia e conhecimentos especializados para organizações sem fins lucrativos.
E depois há a NVIDIA.
A NVIDIA entrou para a lista das Empresas que se Importam, ao mesmo tempo que devolveu enormes quantidades de capital aos acionistas. Durante o ano fiscal de 2026, a NVIDIA reportou aproximadamente 40,4 mil milhões de dólares em recompra de ações e 974 milhões de dólares em dividendos.
A Intuit entrou para a lista mesmo continuando a operar um negócio tecnológico lucrativo e ligando as suas iniciativas comunitárias diretamente à sua missão de "impulsionar a prosperidade".
Consegue perceber o padrão?
Estas empresas não tiveram de escolher.
Eles podiam ganhar dinheiro.
Poderiam devolver o dinheiro aos acionistas.
Poderiam investir em funcionários.
Poderiam apoiar as comunidades.
E ainda poderiam trabalhar para cumprir as suas missões, visões e valores declarados.
A missão não deve substituir os resultados
É aqui que penso que a comparação se torna particularmente relevante para o Nextdoor.
As declarações de missão são maravilhosas.
Os valores são maravilhosos.
A comunidade é maravilhosa.
Mas os acionistas não podem apresentar uma declaração de missão.
E os clientes não podem experienciar valores corporativos que existem apenas num website.
A missão, a visão e os valores não devem substituir os resultados de negócio.
Mas o inverso é igualmente importante:
Os resultados empresariais não devem exigir o abandono da missão, da visão e dos valores.
As grandes empresas descobrem como fazer as duas coisas.
Esse é o padrão.
E é por isso que a ausência do Nextdoor me interessa
Pense na proposta que a Nextdoor está a tentar vender.
É a plataforma do bairro.
A plataforma de ligação.
O lugar onde pessoas reais se conectam com vizinhos reais.
O local onde as empresas locais se conectam com os clientes.
O local onde supostamente as comunidades se fortalecem.
Se eu estivesse a projetar uma empresa especificamente para competir por algo chamado "100 Empresas que Se Importam", este parece-me um ótimo ponto de partida.
No entanto, o Nextdoor não entrou na lista dos 100 melhores.
No entanto, as empresas que não têm a “ligação com a vizinhança” como elemento central da sua identidade, têm.
Isso é fascinante.
Talvez a ligação precise de começar em casa
Eis a pergunta que eu faria ao Nextdoor:
A experiência dentro e fora do Nextdoor corresponde aos valores que o Nextdoor divulga externamente?
Os colaboradores sentem-se conectados?
Os vizinhos confiam na plataforma?
As pequenas empresas sentem-se apoiadas — ou exploradas financeiramente?
Os moderadores voluntários recebem a formação, a supervisão e a responsabilidade de que necessitam?
A liderança acolhe críticas difíceis?
A reputação real da plataforma corresponde à imagem que a Nextdoor pretende projetar?
A empresa está a construir uma rentabilidade sustentável?
E os acionistas estão a perceber o valor gerado por tudo isto?
Estas não são acusações.
São perguntas.
Mas são questões que acredito que qualquer empresa construída em torno da ligação deveria estar disposta a colocar.
A rentabilidade também faz parte do cuidado
Isto pode parecer estranho, mas eu acredito.
Uma empresa que não se consegue sustentar não consegue cumprir a sua missão durante muito tempo.
O lucro importa.
O fluxo de caixa é importante.
A devolução de lucros aos acionistas é importante.
A alocação de capital é importante.
Os colaboradores precisam de um empregador financeiramente saudável.
Os clientes precisam de um produto financeiramente sustentável.
As comunidades beneficiam quando as empresas podem continuar a investir nelas.
E os acionistas forneceram capital com a expectativa de que a administração criasse valor.
O lucro não é inimigo do propósito.
Se for feito corretamente, o lucro ajuda a financiar o propósito.
Por isso, fico impressionado quando uma empresa consegue, simultaneamente, gerar lucros, recompensar os acionistas, investir nos colaboradores e nas comunidades e manter-se alinhada com os seus valores declarados.
Imagine uma publicação melhor no LinkedIn
Em vez de publicar no Nextdoor:
“A Publix entrou na lista, e alguém da Publix usou o Nextdoor!”
Imagine o próximo ano:
“A Nextdoor nomeada uma das 100 empresas que se preocupam pela revista PEOPLE.”
Agora sim, estamos a falar.
Não existe a teoria dos Seis Graus de Separação de Kevin Bacon.
Sem ligação através do Publix.
Sem holofotes emprestados.
Uma conquista da Nextdoor.
Imagine então poder adicionar:
Receita crescente.
Rentável.
Funcionários engajados.
Pequenas empresas a prosperar.
A moderação está a melhorar.
Os vizinhos encontram valor genuíno.
Acionistas a receber retornos.
Missão comunitária intacta.
Esta é a história que eu adoraria escrever.
Eis o meu desafio para o Nextdoor
Não desconsidere a lista dos 100 melhores.
Estude isso.
Observe as empresas tecnológicas que tornaram isto possível.
Observe como tratam os colaboradores.
Observe a filantropia deles.
Observe o investimento que fazem na comunidade.
Analise as suas culturas corporativas.
E, o que é mais importante, observe como algumas delas geram lucro e, ao mesmo tempo, criam valor para os acionistas.
Depois olhe para dentro de si.
Corrija o que precisa de ser corrigido.
Melhorar o modelo de moderação.
Faça com que as pequenas empresas se sintam como parceiras, e não como caixas automáticas.
Continuar a melhorar a comunicação.
Combater a má reputação da plataforma, associada a comportamentos inadequados, melhorando a experiência real do utilizador.
Ouça o feedback — mesmo quando é desconfortável.
Construir rentabilidade sustentável.
Criar valor para os acionistas.
E certifique-se de que as ações da empresa refletem a missão, a visão e os valores que divulga publicamente.
Porque não tem de escolher entre:
Preocupar-se com as comunidades
e
Preocupação com os acionistas.
As melhores empresas conseguem fazer as duas coisas.
A missão da Nextdoor deveria, na verdade, conferir-lhe uma vantagem.
Agora precisa de o provar.
Não se ligue apenas a empresas que se preocupam.
Torne-se uma empresa lucrativa que se preocupa.
E proporcione aos vizinhos, colaboradores, pequenas empresas e acionistas algo que valha a pena celebrar.
E se o Nextdoor entrar nesta lista algum dia?
Eu aplaudi-los-ei com prazer.
Leia o meu estudo de caso contínuo sobre o Nextdoor em NielFlamm.com/blog.
