Dia 128: Controlo não é o mesmo que liderança — O que Nirav Tolia poderia aprender sobre como expandir a Nextdoor
O interessante no crescimento de uma empresa é que os mesmos hábitos que a constroem podem, eventualmente, dificultar o seu crescimento.
O controlo pode ajudar a estabelecer consistência. Regras claras podem ajudar uma organização a operar. Mas quando o controlo se sobrepõe à adaptabilidade, ao feedback e à responsabilidade, uma empresa corre o risco de perder de vista o que precisa de melhorar.
Por isso, este artigo da Inc. chamou a minha atenção: Para expandir a sua empresa sem perder o controlo, siga estas 3 lições valiosas.
Isto levanta uma questão que considero relevante para Nirav Tolia e o Nextdoor:
Quando é que manter o controlo deixa de ajudar uma empresa e passa a impedi-la de mudar?
Não tenho forma de saber as motivações pessoais de Nirav. Mas posso analisar as decisões públicas, os padrões de comunicação e os desafios empresariais que tenho vindo a documentar e questionar se o Nextdoor está a responder ao feedback da forma mais eficaz possível.
Lição 1: Não pode controlar o que o mercado pensa
O artigo da Inc. enfatiza a importância de escolher os investidores com cuidado, tratá-los como parceiros e reconhecer que a angariação de fundos acarreta responsabilidade.
É um ponto válido. Mas o controlo tem outro lado.
Pode controlar quem investe na sua empresa. Não pode controlar o que o mercado pensa dela.
A Nextdoor entrou em bolsa em 2021. Desde então, a empresa tem enfrentado questões sobre o crescimento, o engagement, a rentabilidade e a reputação da plataforma. Quando Nirav regressou como CEO em 2024, assumiu o desafio de impulsionar o negócio.
Não consegue resolver estes problemas controlando a mensagem.
Eles exigem resultados.
Lição 2: Saiba quando deve deixar ir
Um dos pontos mais reveladores do artigo da Inc. é o reconhecimento de Tolia de que o CEO que precisava de ser quando regressou não era o mesmo CEO que tinha sido quando a Nextdoor estava a começar.
Abordou a transição de realizar o trabalho pessoalmente para o realizar através de outras pessoas — contratar a equipa certa, alinhar a liderança e estabelecer métricas significativas.
Esta é uma admissão importante: para crescer, é necessário mudar a forma como se lidera.
Então, aqui está a minha pergunta: esta mesma disposição para mudar estende-se à forma como o Nextdoor lida com as críticas, o feedback dos utilizadores e a responsabilização?
Passei meses a levantar preocupações sobre moderação, comunicação e transparência. Solicitei pesquisas detalhadas que as próprias publicações do Nextdoor descreviam como disponíveis. Ofereci-me para conversar.
O Nirav bloqueou-me nas redes sociais. Ele tem o direito de o fazer, e eu não posso afirmar saber os seus motivos.
Mas bloquear um indivíduo não resolve as questões subjacentes.
Um CEO não tem de responder pessoalmente a todas as críticas para que uma empresa tenha um processo que aborde questões legítimas.
O teste de liderança não é se consegue ignorar as críticas. É se a sua organização consegue aprender com o feedback.
Lição 3: O crescimento não é tudo
O artigo realça ainda que o crescimento por si só não basta. Uma empresa precisa de um caminho para a rentabilidade e da capacidade de se sustentar.
Isto é importante para o Nextdoor.
A empresa passou anos a construir uma rede de contactos no bairro, a recolher recomendações e a desenvolver oportunidades de publicidade local. A sua iniciativa de Inteligência de Vizinhança é um exemplo da tentativa de transformar este diferencial num negócio comercial mais robusto.
Quero que isto funcione.
Mas um novo produto não resolve automaticamente um problema de negócio. A Nextdoor tem ainda de demonstrar que consegue traduzir o seu alcance e os seus dados em rentabilidade sustentável e valor para os acionistas a longo prazo.
Além disso, precisa de manter a confiança das pessoas que tornam a plataforma útil.
O controlo sobre uma plataforma não é o mesmo que o controlo sobre o seu futuro.
Dia 128: Onde é que o Nextdoor perdeu o controlo?
Não estou a afirmar que Nirav perdeu o controlo operacional da empresa. Não tenho provas disso.
Mas vejo várias áreas onde o Nextdoor parece ter menos controlo do que a sua liderança gostaria:
A sua narrativa pública: A Nextdoor pode publicar a sua mensagem, mas não pode ditar a forma como os clientes, acionistas e ex-utilizadores interpretam as suas experiências.
A sua reputação: As preocupações com a moderação e a utilidade da plataforma não desaparecem automaticamente com uma reformulação ou uma nova campanha de marketing.
A sua relação com os utilizadores: os vizinhos podem deixar de contribuir, deixar de participar ou decidir que outra plataforma melhor se adequa às suas necessidades.
O seu futuro financeiro: os investidores avaliam a empresa com base no desempenho e nas perspetivas, e não apenas na narrativa contada pela administração.
O seu ciclo de feedback: quando as pessoas levantam preocupações e não veem uma solução clara, estas questões podem persistir e tornar-se um estudo de caso público por si só.
Estes exemplos não provam que todas as decisões da Nextdoor estão erradas. São riscos que qualquer empresa enfrenta quando a sua ambição ultrapassa a sua capacidade de responder ao feedback.
A Lição para Nirav Tolia
Nirav, penso que este artigo oferece uma estrutura útil:
Escolha as pessoas certas. Adapte-se à medida que a empresa cresce. Concentre-se em resultados de negócio sustentáveis.
Eu acrescentaria mais uma lição:
Não confunda controlo com ausência de discordância.
Um líder forte não precisa da concordância de todos. Uma organização forte precisa de formas de ouvir feedback, distinguir críticas construtivas de ruído e agir quando algo precisa realmente de ser corrigido.
Já não sou acionista da Nextdoor, mas ainda quero ver a empresa ter sucesso.
Gostaria de ver esta empresa tornar-se o tipo de negócio que aceita perguntas difíceis sem tratar as perguntas em si como o problema.
Porque, por vezes, o que um líder mais precisa de controlar não é a conversa.
É o instinto de terminar a conversa.
👉 Leia mais sobre o meu caso de estudo em curso sobre o Nextdoor em NielFlamm.com/blog
Dia 114: A Nextdoor finalmente encontrou uma forma de vender o que sabe
A Nextdoor acaba de lançar o Neighborhood Intelligence, e creio que esta é uma das novidades mais importantes que observei neste caso de estudo de 114 dias.
A ideia base é bastante simples: o Nextdoor passou 15 anos a construir uma enorme coleção de informações sobre os bairros. Agora, está a transformar essas informações num produto para anunciantes.
A Nextdoor afirma que a sua plataforma Neighborhood Intelligence mapeia aproximadamente 350.000 bairros e analisa sinais como a atividade dos vizinhos, informações sobre residências e atividades ao nível do bairro. Isto proporciona aos anunciantes uma visão muito mais detalhada do que a segmentação tradicional por código postal. Nextdoor Business
Isso pode ser valioso.
E isto leva-me de volta a algo que tenho vindo a dizer há algum tempo:
Os dados têm valor
Durante anos, os vizinhos têm fornecido as conversas, recomendações, avaliações, opiniões e conhecimentos locais que tornam o Nextdoor útil.
Agora, a Nextdoor está a transformar a informação sobre o bairro em algo que os anunciantes podem usar.
São os negócios.
Mas eis a minha questão:
Porque demorou 15 anos?
A Nextdoor existe desde 2011 e entrou em bolsa em 2021. No entanto, nunca alcançou a rentabilidade de acordo com os princípios contabilísticos geralmente aceites (GAAP). Mesmo após a recente melhoria, o segundo trimestre de 2026 apresentou um prejuízo líquido de 2 milhões de dólares, embora a receita tenha atingido o recorde de 75 milhões de dólares e o EBITDA ajustado tenha sido de 10 milhões de dólares. Comissão de Valores Mobiliários dos Estados
É muito tempo para possuir um ativo potencialmente único sem descobrir como transformá-lo em lucros sustentáveis.
Não culpe apenas o atual CEO
É tentador apontar o dedo a Nirav Tolia.
Regressou como CEO em 2024 e recebeu a missão de reestruturar a empresa.
Mas isso é muito fácil.
Nirav fundou a Nextdoor e dirigiu-a durante anos, antes de deixar o cargo de CEO. Depois, regressou.
Portanto, não é simplesmente:
“O novo CEO ainda não descobriu como fazer isso.”
A empresa teve 15 anos para encontrar o seu nicho, rentabilizar as suas vantagens e criar valor sustentável para os acionistas.
Agora, talvez, estejamos a vislumbrar um caminho mais claro.
O bairro pode ser o nicho
É isso que me interessa na Inteligência de Vizinhança.
O Nextdoor não tem de superar o Google em tudo.
Não tem de superar o Meta em tudo.
Não tem de se tornar apenas mais uma plataforma genérica de redes sociais.
Talvez a oportunidade seja muito mais restrita:
Inteligência própria ao nível do bairro.
A Nextdoor afirma que o seu gráfico de vizinhança oferece aproximadamente 12 vezes mais detalhes geográficos do que a segmentação por código postal nas áreas cobertas, e as suas campanhas piloto demonstraram aumentos no reconhecimento da marca, na recordação do anúncio e na preferência em comparação com a segmentação por código postal. Investing.com
Se os anunciantes estiverem dispostos a pagar por essa vantagem, aí sim, estamos a falar de algo interessante.
É exactamente este tipo de nicho que quero que o Nextdoor domine.
E depois há o dividendo
Não estou a dizer que o Nextdoor deva pagar dividendos amanhã.
A empresa precisa de continuar a investir, melhorar a rentabilidade e determinar a melhor forma de utilizar o seu capital.
Mas, no final de contas, esta é a questão que cabe ao acionista:
Será que esta empresa consegue gerar consistentemente cash suficiente para recompensar as pessoas que investiram nela?
Uma autorização de recompra de ações no valor de 100 milhões de dólares já demonstra que a devolução de capital aos acionistas faz parte das discussões. Simply Wall St
Gostaria de ver o próximo passo como uma rentabilidade sustentável.
Portanto, quem sabe um dia, um dividendo.
Porque a receita não é a linha de chegada.
A rentabilidade é...
Dia 114
Eis a ironia.
Passei 114 dias a pedir informações detalhadas à Nextdoor sobre a sua pesquisa Insights.
Agora, a Nextdoor está a anunciar um produto que, essencialmente, diz:
Os dados que temos sobre o nosso bairro são valiosos.
Concordo.
Eu tenho vindo a dizer isso.
A diferença é que a Nextdoor está agora a tentar provar isso no mercado.
Bom.
Agora mostre-me que este não é apenas mais um produto interessante.
Mostre-me que o Nextdoor consegue transformar 15 anos de conhecimento sobre o bairro num negócio sustentável e rentável.
Porque é disso que os acionistas precisam em última análise.
Não se trata apenas de dados.
Resultados.
E talvez — finalmente — o Nextdoor tenha encontrado o seu nicho.
👉 NielFlamm.com/blog
O Nextdoor não entrou na lista dos 100 melhores. Por quê?
Quanto mais pensava na publicação do Nextdoor no LinkedIn que comemorava a entrada da Publix na lista das 100 Empresas Mais Importantes da revista PEOPLE, mais me apercebia que me estava a focar na parte errada da história.
Sim, a Publix ficou em 4º lugar.
Sim, o Nextdoor destacou um funcionário da Publix que utilizou a aplicação Nextdoor para descobrir que um vizinho idoso precisava de ajuda antes do furacão Milton.
É uma grande história, e o colaborador merece reconhecimento.
Mas há uma outra questão que considero muito mais interessante:
Onde estava o Nextdoor?
O Nextdoor não entrou na lista dos 100 melhores.
Para uma empresa cuja identidade gira em torno de vizinhos, comunidade, ligação, confiança e ajuda às pessoas localmente, isto é algo que vale a pena examinar.
Empresas tecnológicas entraram na lista
Esta classificação não se limitou aos supermercados, hospitais e organizações sem fins lucrativos.
As empresas tecnológicas conseguiram.
Foram reconhecidas empresas como a Salesforce, Intuit, Hewlett Packard Enterprise, Adobe, ServiceNow e NVIDIA
A Salesforce alcançou uma impressionante 5ª posição.
Portanto, a tecnologia não é a barreira.
E isso faz-me pensar:
Para uma empresa que se promove como uma plataforma de conexão e comunidade, porque é que o Nextdoor não estava lá?
Não sabemos porquê — e isso é importante
Não sei se o Nextdoor se candidatou.
Não sei se foi avaliado.
Não sei se se qualificou, mas não obteve pontuação suficiente.
E como o ranking publicado termina em 100, não sei se o Nextdoor teria ficado em 101º ou em 1.001º lugar.
Não vou inventar uma explicação.
Mas posso analisar alguns dos problemas que documentei e perguntar se oferecem oportunidades para o Nextdoor melhorar.
Porque é isso que o feedback deve, em última análise, alcançar.
Comece pelas pequenas empresas
O Nextdoor fala frequentemente em apoiar as empresas locais.
Também dei o meu feedback sobre o que considero um esforço cada vez mais agressivo para rentabilizar estes negócios.
Páginas de negócios.
Publicidade.
Produtos pagos.
Alertas de Oportunidades.
O Nextdoor precisa de gerar receita.
Gostaria de realçar isto, pois sou acionista:
QUERO QUE A NEXTDOOR GANHE DINHEIRO.
A minha preocupação reside em onde termina a monetização inteligente e começa o que descrevi como uma mera busca de lucro
Se pretende posicionar-se como defensor dos negócios locais, estes negócios devem ser vistos como membros valorizados do ecossistema, e não apenas como mais uma oportunidade para gerar receitas.
O Nextdoor precisa de ganhar dinheiro com as pequenas empresas, e não apenas à custa delas.
Há uma diferença.
E depois há o Modelo de Moderador
Também já dei feedback vezes sem conta sobre o que considero ser um modelo de moderador voluntário com falhas.
Eu questionei a consistência.
Formação.
Responsabilidade.
Garantia de qualidade.
Supervisão centralizada.
E o que acontece quando as disputas pessoais entre vizinhos entram em conflito com a autoridade moderadora?.
Quando a moderação funciona, a maioria das pessoas provavelmente nem se apercebe.
Quando isso não acontece, a moderação pode tornar-se toda a experiência Nextdoor.
Se o Nextdoor quer vender confiança, o seu sistema de moderação precisa de criar confiança de forma consistente.
Isto exige mais do que simplesmente pedir a vizinhos não remunerados que fiscalizem outros vizinhos.
E depois há o problema da "Karen"
Vamos abordar a pessoa que exige falar com o gerente do bairro.
O Nextdoor carrega há muito uma reputação pública, frequentemente criticada, de ser uma espécie de "Karen" das plataformas de redes sociais.
Justa ou injusta, a reputação existe.
Publicações de vizinhos suspeitos.
Reclamações sobre estacionamento.
Disputas sobre latas de lixo.
Argumentos políticos.
Investigações sobre fezes de cão dignas de CSI: Suburbia.
E o clássico:
“Mais alguém ouviu este estrondo?”
O Nextdoor não consegue controlar todas as coisas absurdas que alguém publica.
Mas o Nextdoor pode influenciar a experiência em torno destas publicações.
Moderação.
Design de produto.
Algoritmos.
Fiscalização.
Padrões da comunidade.
Liderança.
Se uma plataforma desenvolve uma reputação cultural de queixas, suspeitas e conflitos de vizinhança, o marketing por si só não vai mudar isso.
É preciso mudar a experiência que criou essa reputação.
Mas eis o que realmente me chamou a atenção nestas empresas tecnológicas:
Empresas como a Salesforce, NVIDIA, Intuit, Adobe, ServiceNow e HPE não são instituições de solidariedade.
São empresas.
E algumas delas são empresas extraordinariamente lucrativas.
Isto é importante porque, por vezes, as conversas sobre responsabilidade corporativa criam uma falsa dicotomia:
Ganhar dinheiro
ou
Faça o bem.
As empresas que aparecem nesta lista demonstram que não tem de ser assim.
Cuidar dos outros e ganhar dinheiro não são coisas opostas
Considere o Salesforce.
A Salesforce ficou em 5º lugar na lista de Empresas que se Importam.
No ano fiscal de 2026, a Salesforce reportou uma margem operacional GAAP de 20,1%, gerou aproximadamente 14,4 mil milhões de dólares em free cash flowe retornou aproximadamente 14,3 mil milhões de dólares aos acionistas através de recompra de ações e dividendos.
Ao mesmo tempo, os seus esforços comunitários incluíram a iniciativa AI for Impact e milhões de dólares em financiamento, tecnologia e conhecimentos especializados para organizações sem fins lucrativos.
E depois há a NVIDIA.
A NVIDIA entrou para a lista das Empresas que se Importam, ao mesmo tempo que devolveu enormes quantidades de capital aos acionistas. Durante o ano fiscal de 2026, a NVIDIA reportou aproximadamente 40,4 mil milhões de dólares em recompra de ações e 974 milhões de dólares em dividendos.
A Intuit entrou para a lista mesmo continuando a operar um negócio tecnológico lucrativo e ligando as suas iniciativas comunitárias diretamente à sua missão de "impulsionar a prosperidade".
Consegue perceber o padrão?
Estas empresas não tiveram de escolher.
Eles podiam ganhar dinheiro.
Poderiam devolver o dinheiro aos acionistas.
Poderiam investir em funcionários.
Poderiam apoiar as comunidades.
E ainda poderiam trabalhar para cumprir as suas missões, visões e valores declarados.
A missão não deve substituir os resultados
É aqui que penso que a comparação se torna particularmente relevante para o Nextdoor.
As declarações de missão são maravilhosas.
Os valores são maravilhosos.
A comunidade é maravilhosa.
Mas os acionistas não podem apresentar uma declaração de missão.
E os clientes não podem experienciar valores corporativos que existem apenas num website.
A missão, a visão e os valores não devem substituir os resultados de negócio.
Mas o inverso é igualmente importante:
Os resultados empresariais não devem exigir o abandono da missão, da visão e dos valores.
As grandes empresas descobrem como fazer as duas coisas.
Esse é o padrão.
E é por isso que a ausência do Nextdoor me interessa
Pense na proposta que a Nextdoor está a tentar vender.
É a plataforma do bairro.
A plataforma de ligação.
O lugar onde pessoas reais se conectam com vizinhos reais.
O local onde as empresas locais se conectam com os clientes.
O local onde supostamente as comunidades se fortalecem.
Se eu estivesse a projetar uma empresa especificamente para competir por algo chamado "100 Empresas que Se Importam", este parece-me um ótimo ponto de partida.
No entanto, o Nextdoor não entrou na lista dos 100 melhores.
No entanto, as empresas que não têm a “ligação com a vizinhança” como elemento central da sua identidade, têm.
Isso é fascinante.
Talvez a ligação precise de começar em casa
Eis a pergunta que eu faria ao Nextdoor:
A experiência dentro e fora do Nextdoor corresponde aos valores que o Nextdoor divulga externamente?
Os colaboradores sentem-se conectados?
Os vizinhos confiam na plataforma?
As pequenas empresas sentem-se apoiadas — ou exploradas financeiramente?
Os moderadores voluntários recebem a formação, a supervisão e a responsabilidade de que necessitam?
A liderança acolhe críticas difíceis?
A reputação real da plataforma corresponde à imagem que a Nextdoor pretende projetar?
A empresa está a construir uma rentabilidade sustentável?
E os acionistas estão a perceber o valor gerado por tudo isto?
Estas não são acusações.
São perguntas.
Mas são questões que acredito que qualquer empresa construída em torno da ligação deveria estar disposta a colocar.
A rentabilidade também faz parte do cuidado
Isto pode parecer estranho, mas eu acredito.
Uma empresa que não se consegue sustentar não consegue cumprir a sua missão durante muito tempo.
O lucro importa.
O fluxo de caixa é importante.
A devolução de lucros aos acionistas é importante.
A alocação de capital é importante.
Os colaboradores precisam de um empregador financeiramente saudável.
Os clientes precisam de um produto financeiramente sustentável.
As comunidades beneficiam quando as empresas podem continuar a investir nelas.
E os acionistas forneceram capital com a expectativa de que a administração criasse valor.
O lucro não é inimigo do propósito.
Se for feito corretamente, o lucro ajuda a financiar o propósito.
Por isso, fico impressionado quando uma empresa consegue, simultaneamente, gerar lucros, recompensar os acionistas, investir nos colaboradores e nas comunidades e manter-se alinhada com os seus valores declarados.
Imagine uma publicação melhor no LinkedIn
Em vez de publicar no Nextdoor:
“A Publix entrou na lista, e alguém da Publix usou o Nextdoor!”
Imagine o próximo ano:
“A Nextdoor nomeada uma das 100 empresas que se preocupam pela revista PEOPLE.”
Agora sim, estamos a falar.
Não existe a teoria dos Seis Graus de Separação de Kevin Bacon.
Sem ligação através do Publix.
Sem holofotes emprestados.
Uma conquista da Nextdoor.
Imagine então poder adicionar:
Receita crescente.
Rentável.
Funcionários engajados.
Pequenas empresas a prosperar.
A moderação está a melhorar.
Os vizinhos encontram valor genuíno.
Acionistas a receber retornos.
Missão comunitária intacta.
Esta é a história que eu adoraria escrever.
Eis o meu desafio para o Nextdoor
Não desconsidere a lista dos 100 melhores.
Estude isso.
Observe as empresas tecnológicas que tornaram isto possível.
Observe como tratam os colaboradores.
Observe a filantropia deles.
Observe o investimento que fazem na comunidade.
Analise as suas culturas corporativas.
E, o que é mais importante, observe como algumas delas geram lucro e, ao mesmo tempo, criam valor para os acionistas.
Depois olhe para dentro de si.
Corrija o que precisa de ser corrigido.
Melhorar o modelo de moderação.
Faça com que as pequenas empresas se sintam como parceiras, e não como caixas automáticas.
Continuar a melhorar a comunicação.
Combater a má reputação da plataforma, associada a comportamentos inadequados, melhorando a experiência real do utilizador.
Ouça o feedback — mesmo quando é desconfortável.
Construir rentabilidade sustentável.
Criar valor para os acionistas.
E certifique-se de que as ações da empresa refletem a missão, a visão e os valores que divulga publicamente.
Porque não tem de escolher entre:
Preocupar-se com as comunidades
e
Preocupação com os acionistas.
As melhores empresas conseguem fazer as duas coisas.
A missão da Nextdoor deveria, na verdade, conferir-lhe uma vantagem.
Agora precisa de o provar.
Não se ligue apenas a empresas que se preocupam.
Torne-se uma empresa lucrativa que se preocupa.
E proporcione aos vizinhos, colaboradores, pequenas empresas e acionistas algo que valha a pena celebrar.
E se o Nextdoor entrar nesta lista algum dia?
Eu aplaudi-los-ei com prazer.
Leia o meu estudo de caso contínuo sobre o Nextdoor em NielFlamm.com/blog.
Se os anúncios estão lá, onde estão os lucros?
A minha . experiência Nextdoor continua
Desta vez queria analisaralgo simples:
Com que rapidezum utilizador visualiza um anúncio pago?
Enquantonavegava pela aplicação, contei.
Trêspostes.
É isso.
Após apenas três posts de vizinhos , recebi um anúncio patrocinado a nível nacional . Não era uma pequena empresa local a promover um serviço de bairro, mas sim um anunciante nacional.
Então continuei a fazer testes.
Mais rolagem.
Mesmo resultado.
Aproximadamentetrês posts, depoisoutropatrocinado.
Fez-me pensar naquestão empresarial mais ampla.
ONextdoor destaca estatísticas como mais de 100 milhões devizinhos, dezenas de milhões de utilizadores ativos e um alcance significativo nos domicílios.
Com este tipo de público e anúncios a apareceremcom tantafrequência na experiência do utilizador, continuo a voltar à mesma questão como acionista:
Como é que a Nextdoor ainda enfrenta dificuldades para alcançar rentabilidade?
Para onde vai a receita?
Uma plataforma social pode sempreaumentar a quantidade de anúncios, masserá que aumentarainda mais os anúncios é realmente a solução para os utilizadores?
Uma proporção de 1:1 entre publicações e anúncios?
Experiência de utilizador fantástica .
(Sim, isto é sarcasmo.)
Odesafio, na minha opinião, não é simplesmente adicionarmais anúncios.
Trata-se de liderança, execução, alocação de capital e transformaçãodoengagement num modelo de negócio sustentável.
No final do dia, o CEO é responsável pelos resultados.
NiravTolia, e os acionistas devemavaliar os resultados.
A questão não é se o Nextdoor tem público.
Aquestão é se a abordagem de liderança atualestáa converter este público em valor a longo prazo.
Participe na discussão em NielFlamm.com.
Se o modelo está a funcionar, porque é que o negócio não está?
Um pensamento continua a voltar à minha mente durante a minha experiência em curso com o Nextdoor
Já ouvi muitas vezes que os moderadores locais conhecem melhor os seus bairros, e é por isso que um modelo descentralizado e com moderadores não remunerados funciona.
Talvez seja verdade.
Mas e se a verdadeira motivação não for simplesmente o conhecimento local?
E se o objetivo for expandir o negócio, mantendo os custos operacionais baixos?
Utilizar moderadores não remunerados reduz significativamente os custos de mão-de-obra. Do ponto de vista empresarial, isso é compreensível.
A questão é se a estratégia está a produzir resultados.
O Nextdoor existe há aproximadamente 15 anos.
Apesar de ter dependido de uma força de trabalho de moderação não remunerada durante grande parte deste período, a empresa tem lutado para alcançar uma rentabilidade sustentável, e o seu desempenho financeiro e preço das ações continuam a gerar questionamentos entre os investidores.
Para efeitos de comparação, a Meta teria atingido a rentabilidade em cerca de cinco anos. Cada empresa é diferente, mas os acionistas questionam naturalmente se a estratégia atual está a produzir os resultados prometidos pela liderança.
Se um modelo de moderação de baixo custo não se traduzir numa rentabilidade consistente ou em retornos mais robustos para os acionistas ao fim de 15 anos, será que chegou a altura de reavaliar a estratégia?
Não se trata apenas de moderadores.
Trata-se de avaliar se a liderança, o modelo operacional e a alocação de capital da empresa estão a produzir resultados mensuráveis.
Como acionista, acredito que esta é uma questão justa para o Conselho de Administração colocar.
A liderança deve ser medida não só pela visão, mas também pela execução e pelos resultados.
Participe na discussão em NielFlamm.com.